Заметка о лидерстве №22 Простой вопрос всем лидерам: Готовы ли вы к концепции “reverse empowerment”?

“Уважаемый руководитель, Вы должны понять, что, если Вы не предпримете шаги A, B и C, результаты моей работы не будут соответствовать поставленным целям, поэтому я вынужден просить Вас безотлагательно сделать все, чтобы создать условия для продуктивной работы,” – готовы ли вы услышать такое от подчиненных – и подчиниться? Профессор по лидерству СКОЛКОВО Пьер Касс настаивает на том, что успех ждет тех лидеров, которые иногда все-таки допускают, что их сотрудники умеют думать самостоятельно.

Empowerment (примерный перевод «расширение полномочий») – это понятие в наши дни применяется в теории и на практике по всему миру, с некоторыми различиями, зависящими от культурных особенностей. Расширение полномочий — процесс, в ходе которого вы, как лидер, в том числе предоставляете членам команды или другим сотрудникам возможность разрабатывать и воплощать новые идеи.

Делегирование — это наделение людей необходимыми правами для того, чтобы они могли реализовать идеи лидеров (ваши идеи; вы руководите со стороны).

Расширение полномочий означает, что вы доверяете людям и позволяете им действовать на основании их собственных решений (решений, принятых ими; вы руководите, оставаясь в тени).

Доверие — основа для расширения полномочий!

Вы как лидер признаете, что некоторые члены вашей команды способны самостоятельно принимать решения, предлагать хорошие идеи и реализовывать их наилучшим, с вашей точки зрения, образом (и при минимальном или разумном риске).

Принимая решение о расширении полномочий сотрудника, вы должны учесть два главных фактора: является ли сотрудник компетентным и лояльным? Другими словами, можете ли вы доверять ему.

Reverse empowerment («Обратное управление»)

В наши дни формируется новый стиль лидерства, который особенно популярен в «стартапах» и в высокотехнологичных компаниях, успех которых зависит от их инновационного потенциала:

  • В центре внимания находятся не люди, а результаты деятельности.

    Статус и положение сотрудников в иерархии считаются вторичными; на первом месте стоит создание условий для эффективной работы и достижения хороших результатов.

  • Научно доказано, что, на самом деле, абсолютное большинство людей стремятся выполнять свою работу хорошо.

    Результаты исследований говорят о том, что большинство сотрудников действительно хотят эффективно выполнять свою работу и доказать (в первую очередь самим себе), что они отлично справляются со своими обязанностями.

  • Предполагается, что люди, отвечающие за тот или иной процесс, прекрасно знают, что именно им нужно делать для достижения хороших результатов.

    В современном мире многие лидеры управляют людьми, которые обладают более обширными и глубокими знаниями (по крайней мере в некоторых профессиональных областях), чем они сами, поэтому они вынуждены менять свое поведение, приспосабливаясь к ситуации.

Процесс чрезвычайно прост: члены команды сообщают лидерам, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить команде условия для эффективной работы с минимальными затратами.

Это может звучать так: «Уважаемый руководитель, Вы должны понять, что, если Вы не предпримете шаги A, B и C, результаты моей работы не будут соответствовать поставленным целям. Так что я вынужден попросить Вас безотлагательно сделать все, чтобы создать условия для продуктивной работы».

Таким образом, «обратное управление» подразумевает, что члены команды управляют лидерами, обучая и направляя их.

Условия для эффективного «обратного управления»

Обратное управление будет эффективно, только если лидер придерживается следующего образа мыслей:

  • Сотрудники тоже умеют думать.
  • Я не могу быть лучшим во всем.
  • Успех членов команды — это мой успех.
  • Я могу предоставить некоторым людям свободу действий.
  • Принятие риска — это часть роли лидера.
  • Доверие необходимо для успеха.
  • Я не против того, чтобы члены команды были моими наставниками.
  • Статус для меня не самое главное. Важнее всего результаты.
  • Я уважаю тех, кто со мной работает.
  • Я высоко ценю возможность учиться у своих сотрудников.

Итак, вот ключевой вопрос, на который вы должны ответить: насколько хорошо вы умеете подбирать для конкретных задач таких людей, которые смогут достичь целей самостоятельно, без вашего постоянного контроля?