Сочетая стратегии: роли лидера

Во втором отрывке из своей новой книги Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach («Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход»), эксклюзивно предоставленном для BE in Trend, консультанты из BCG Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха рассказывают о восьми важнейших ролях, которые необходимо играть лидерам, для того, чтобы выбранные стратегии действительно отвечали задачам бизнеса. В качестве примера авторы приводят комментарии Индры Нуйи, председателя Совета директоров и генерального директора компании PepsiCo.

8 важнейших ролей лидера

Аналитик

Первая важная роль лидера заключается в том, чтобы проанализировать различные условия среды, а затем выбрать наилучший стратегический подход. При этом лидер является метастратегом.

В роли аналитика лидер должен хорошо понимать деловую среду и, основываясь на своих знаниях, выбирать соответствующий стратегический подход. Для правильного анализа необходимо определить, какие характеристики оказывают наибольшее влияние на положение бизнеса в палитре стратегий. Это не всегда просто, так как многие направления бизнеса обладают чертами нескольких стратегий, при этом практически не отличаясь друг от друга.

Сегментатор

Прежде чем решать, где следует применять тот или иной стратегический подход, лидерам необходимо провести грамотное сегментирование организации. Для этого лидерам нужно найти баланс между точностью и сложностью. Применяя стратегический подход к мелким сегментам организации, лидер добьется большего успеха. Теоретически, отдельный подход необходим для каждого сочетания географических, функциональных и отраслевых факторов. Но на практике дифференцированная сегментация ведет к увеличению сложности и затрат на координацию, что не всегда оправдано.

Иногда достаточно распределять подходы исключительно на географической или функциональной основе, а иногда более мелкая сегментация может показаться необходимой генеральному директору, даже несмотря на увеличение расходов. Так или иначе, решение должно принимать высшее руководство. В компании PepsiCo Индра Нуйи распределяет подходы на уровне подразделений и собирает команды «разрушителей», работающие параллельно с теми, кто выполняет рядовые обязанности: «В каждом подразделении у нас есть те, кто выполняет рутинную работу, и те, кто думает о будущем и задается вопросом: «Как нам выйти за рамки привычного?» Невозможно одновременно следить за текущей работой и думать о подобном саморазрушении».

Разрушитель

Очень важно не только изначально выбрать верный подход к стратегии, но и продолжать держать руку на пульсе, временами применяя новые подходы. Лидеры играют ключевую роль в управлении такими переходами, а иногда могут даже форсировать их. По мере развития бизнеса и изменения бизнес-среды (а это происходит все быстрее и быстрее) лидерам необходимо постоянно пересматривать набор стратегических подходов и при необходимости адаптировать его, чтобы не отставать от изменений в своем окружении.

Такая непрерывная корректировка — это непростой и непривычный для большинства людей процесс. Как заметил основатель BCG Брюс Хендерсон: «Прошлые успехи всегда превращаются в «священную корову», когда люди слишком переоценивают те политики и подходы, которые привели к этим успехам». Таким образом, одна из важнейших задач лидера состоит в том, чтобы постоянно обновлять стратегический подход организации. На практике это означает, что лидеры должны следить за изменением тех характеристик внешней среды, которые влияют на выбор стратегического подхода на сегментном уровне. Осуществляя подобную оценку, лидер одновременно выступает против стремления двигаться по проторенному пути, которое присуще каждому подразделению, и инициирует периодическое саморазрушение.

По словам Нуйи, лидер должен постоянно помнить о саморазрушении: «Я всегда задаюсь вопросом: «Как нам выйти за рамки привычного?» Взгляните на мировые тенденции и скажите себе: «Боже, если что-то подобное случится в нашей отрасли, нам конец». Проблема не исчезнет только оттого, что вы не желаете замечать ее». Далее лидеру необходимо внедрять данные перемены во всей организации.

Командный коуч

Поскольку лидеры формулируют стратегические подходы и поручают их реализацию своей команде, очень важно подобрать наиболее способных людей и познакомить их с теоретическими и практическими сторонами разнообразных стратегий.

В идеале каждый менеджер должен быть в состоянии реализовать любой стратегический подход, но, как правило, менеджеры более склонны к одному из пяти подходов.

Нуйи утверждает: «Есть два типа людей: универсалы и те, кто хорош в узкой области, но ограничен собственными рамками. Генеральный директор не может требовать, чтобы все были универсалами. Такого не бывает… Просто позвольте людям делать то, в чем они хороши».

С интеллектуальной точки зрения лидер развивает в людях способность размышлять над тем, как они подходят к выполнению стратегии, а также над ценностью и различиями подходов. Лидер учит других наблюдать за своим окружением и понимать ключевые факторы успеха в различных окружениях, а также поощряет саморефлексию.

Специалист по продажам

Учитывая, что успех зависит от заинтересованности как внутренних участников, так и внешних сторон (инвесторов, клиентов или партнеров), лидеру необходимо разъяснять стратегию своей компании как внутри нее, так и за ее пределами. Однако динамичный и постоянно меняющийся набор стратегических подходов может привести заинтересованные стороны в замешательство. Поэтому лидер должен найти способ изложить стратегию так, чтобы общая концепция была понятна всем заинтересованным сторонам и приведена к единому знаменателю. Рассмотрим в качестве примера роль лидеров в общении с инвесторами. Иногда лидер не сможет достаточно точно предсказать эффективность работы своей компании, например, если она использует адаптивный подход, но Уолл-стрит все равно будет требовать общепринятую классическую отчетность. В таком случае генеральному директору придется сформулировать послание, которое удовлетворит внешних заинтересованных сторон, не смутив и не введя в замешательство внутренних.

Нуйи объяснила суть этой проблемы. В общении с инвесторами ей необходимо поддерживать баланс между традиционными элементами PepsiCo и ее менее понятными новаторскими подходами к разрушению: «Как правило, инвесторам от вас нужны цифры для расчетных документов, так что начинайте с данных о масштабах, доле рынка и издержках. А пока они обдумывают полученную информацию, можете добавить: «А кроме этого я занимаюсь еще кое-чем».

Следователь

Когда для каждого подразделения выбран оптимальный стратегический подход и найдены лучшие исполнители, лидеры задают тон для реализации стратегии с помощью правильных вопросов. Очевидно, что у генерального директора нет ни времени, ни сведений, чтобы управлять работой каждого подразделения и участвовать в решении повседневных задач. Задавая правильные вопросы, руководители помогают своим подчиненным думать в контексте выбранного стратегического подхода, будь то классическая последовательность «анализируй, планируй и выполняй» или более гибкая «меняй, выбирай и увеличивай масштаб».

Нуйи объясняет: «Вам нужно задавать правильные вопросы, предполагая, что у вас есть те, кто может дать на них правильные ответы. Генеральный директор может поверхностно разбираться в большинстве областей, но обязан глубоко вникать в те сферы, где, по его мнению, организации не хватает навыков. Задача генерального директора состоит в том, чтобы быть в курсе дела, задавая правильные вопросы».

Задавая вопросы и очерчивая рамки, генеральный директор дает своей организации возможность верно реализовать выбранный стратегический подход, не прибегая к излишне подробным инструкциям. Давая свободу своим сотрудникам, генеральный директор, контролирующий несколько подходов, получает общую информационную картину. Скорость и качество ответов подсказывают лидеру, насколько хорошо менеджеры понимают выбранную стратегию. В то же время, вопросы генерального директора привлекают внимание менеджеров к тем вопросам, которые наиболее важны для правильного понимания стратегии.

Антенна

Когда оптимальный подход для каждого подразделения выбран, лидеры еще долго участвуют в его реализации, следя за тем, чтобы организация не теряла связь с внешней средой. Для этого они непрерывно изучают внешнее окружение и усиливают некоторые важные сигналы. Они ставят свои организации перед суровой реальностью.

Со временем успешные подразделения все больше концентрируются на себе и полагаются на самоподкрепляющуюся логику большинства — эти тенденции неизбежно сопутствуют успешной реализации одного конкретного подхода. Лидер может помочь им преодолеть эти склонности.

Выполняя эту роль, лидер может активно искать новые идеи, даже вне сферы деятельности своей компании, за пределами организации. Например Нуйи ищет вдохновение в самых разных источниках: «Я хожу на промышленные выставки — те, что напрямую не связаны с нашей компанией: мне нравятся выставки напитков и закусок, но я также хожу на выставки, посвященные цепочкам поставок, цифровым технологиям, бытовым электроприборам, дизайну, и даже на вечера быстрых свиданий в Кремниевой долине».

Катализатор

Наконец, в роли катализатора лидер не должен ограничиваться лишь выявлением перемен во внешней среде и предложением разрушительных идей, поскольку даже самые убедительные истории могут не произвести должного эффекта в больших инертных организациях. Лидер также не может гнаться за каждой потенциально привлекательной инициативой. Вместо этого искусные лидеры избирательно поддерживают важнейшие инициативы, демонстрирующие организации, что перемены возможны, выгодны, необходимы, увлекательны и, самое важное, поддерживаются сверху.

Нуйи избирательно прилагает свои усилия там, где они могут фундаментально повлиять на вектор развития компании. Она советует: «Беритесь за те сферы, где необходим небольшой толчок. Если немного подтолкнуть сидящих сверху, со временем включатся и те, кто снизу».

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press
Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach
Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха
Harvard Business Review Press, 2015 г.
(Опубликовано 9 июня 2015 г.)
Все права защищены