Операционная эффективность: поиск и устранение препятствий

Одна из ключевых задач руководителя – знать, что происходит в его компании, чтобы вовремя принимать меры по улучшению процессов и систем, не допускать кризисов и конфликтов. Но чем больше организация, тем сложнее понять ее на всех уровнях – тем более, если вы – новый руководитель, приглашенный именно для того, чтобы повысить операционную эффективность. Мы публикуем отрывок из новой книги Фреда Киля Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win («Характер как причина успеха: почему лидеры и их компании побеждают») – реальный бизнес-кейс о том, как Хизер, новый вице-президент фирмы среднего размера по разработке программного обеспечения, пыталась решить повторяющиеся изо дня в день проблемы, отражающиеся на операционной эффективности ее компании.

Поиск и устранение препятствий для эффективной работы

Фред Киль

Первые полгода, которые Хизер провела на посту генерального директора, пролетели так быстро, что она едва успела перевести дыхание. За эти месяцы она добилась значительного прогресса: сформировала новую команду руководителей, наняв несколько эффективных менеджеров и повысив двух сотрудников компании, а также реорганизовала структуру фирмы в соответствии со стоящими перед нею задачами. Также ей вместе с новой командой удалось вдохновить и мотивировать сотрудников, рассказав им о своем видении будущего компании. Но, несмотря на это, руководству фирмы снова и снова приходилось гасить конфликты. Редкая неделя обходилась без кризиса, вызванного проблемами с продуктом или с крупным клиентом.

Хизер обратилась за помощью к своему наставнику и консультанту: «Мне необходимо изучить свою организацию и найти главные препятствия — понять, в чем их суть и где они кроются». Обнаружив их, Хизер бы поняла, что именно мешает изменить компанию. Она могла бы внедрить ряд постепенных преобразований, необходимых для реализации общего видения организации.

Хизер решила воспользоваться диагностическим инструментом Execution Readiness, созданным исследователями из KRW для измерения организационной эффективности генеральных директоров в одном из исследовательских проектов. Этот диагностический инструмент представляет собой опрос, участники которого должны оценить по шкале от 0 до 9, насколько верны более ста представленных утверждений. Вот несколько примеров:

  • «Наш генеральный директор рассказывает о видении будущего развития и успеха нашей организации».
  • «Руководящие работники в нашей организации нацелены на достижение краткосрочных целей, а не на реализацию долгосрочного видения».
  • «У меня есть свобода и полномочия принимать необходимые решения и предпринимать нужные действия. Я чувствую, что мне доверяют».
  • «Приоритеты нашей компании постоянно меняются».
  • «В моем отделе мы постоянно заняты преодолением кризисов и проблем вместо того, чтобы работать над достижением долгосрочных целей».
  • «Подразделения этой организации действуют изолированно — они работают в своем собственном мире, зачастую не подозревая о связях с другими подразделениями и о том эффекте, который имеет их работа».
  • «Мои коллеги чрезмерно загружены работой».
  • «В этой организации процветает фаворитизм».
  • «В моем коллективе люди доверяют друг другу». 


Этот диагностический инструмент (или любой подобный процесс) позволяет получить от сотрудников ценную информацию о факторах, способствующих и препятствующих эффективному выполнению бизнес-плана. Если организация успешно справляется с каждым из элементов Execution Readiness, можно с уверенностью сказать, что она сможет эффективно реализовать бизнес-план. Если же оценка выявляет проблемы в любом из элементов Execution Readiness, то руководству организации необходимо внести в ее работу определенные коррективы.

Эти коррективы могут включать устранение помех для сотрудничества, более справедливое распределение ответственности и зарплат или, например, ужесточение контроля отчетности. В любом случае все эти коррективы являются важными элементами глубокого и важного преобразования организации.

Хизер решила использовать данную модель и сопутствующий ей диагностический инструмент. Но стало ясно, что ей придется убедить сотрудников в том, что опрос действительно проводится для определения сильных и слабых сторон организации, а не для выявления (и последующего увольнения) неэффективных сотрудников. Перед началом опроса Хизер провела ряд онлайн-семинаров и встреч, в ходе которых подробно описала сотрудникам процесс опроса и причины его проведения, а также объяснила, почему отвечать на вопросы нужно максимально откровенно.

Заверив сотрудников, что их ответы будут анонимными, Хизер также пообещала поделиться результатами опроса со всеми. Она даже подчеркнула, что соберет комитет из добровольцев для решения проблем, выявленных после сбора данных.

Реакция людей на проведение опроса была положительной. В опросе приняло участие 92% сотрудников. Более того, результаты отражали реальное положение дел. Оценка организации и ее рабочих процессов, выполненная рядовыми сотрудниками, позволила выявить реальные проблемы и конфликты между различными отделами компании. Хизер была чрезвычайно довольна столь глубоким анализом; теперь она знала, в каком направлении ей и ее команде следует работать. Кроме того, результаты опроса помогли выявить приоритеты в преобразовании организации.

Поняв, что именно в организации препятствует прогрессу, руководители компании должны были предпринять быстрые и решительные шаги по устранению выявленных проблем. Сам этот опрос — пример той выгоды, которую можно получить, привлекая к преобразованиям всю организацию в целом. Предоставляя работникам возможность играть активную роль в подобных преобразованиях, руководство идет на эффективный шаг, укрепляющий позиции компании. Это способствует повышению вовлечения рядовых сотрудников, позволяя каждому внести свой вклад в успех фирмы.

Хизер намеревалась активно привлекать сотрудников к инициированному ею и командой руководителей процессу преобразований. Проанализировав вместе с командой результаты опроса Execution Readiness, она провела ряд собраний на всех объектах компании, на которых поделилась с сотрудниками собранными данными. Хотя результаты сами по себе не были неожиданными, эти открытые дискуссии подчеркнули стремление Хизер к прозрачности.

Выполняя данное обещание, Хизер организовала консультативный комитет из добровольцев из разных отделов компании. В этот комитет вошли девять человек, выбранных Хизер и ее командой из большого числа желающих. Руководство компании и новый консультативный комитет провели двухдневное совещание за пределами компании, в ходе которого был составлен первоначальный список инициатив, которые можно реализовать в кратчайшие сроки. Тех, кто не вошел в консультативный комитет, попросили принять участие в реализации отдельных инициатив.

Подобная стратегия, нацеленная на достижение краткосрочных результатов, может быть полезна любой организации. Без сомнения, вывод проблемной организации из кризиса требует понимания общей картины и долгосрочного подхода, а также создания организационной культуры. Но широкое преобразование будет эффективным, только если начнется с заметных и немедленных улучшений.

Организации, как правило, оказываются в бедственном положении далеко не сразу; точно также и проблемная организация очень редко находит быстрый и надежный путь назад к стабильности. Если компания долгие месяцы или даже годы страдала от плохого руководства, в ней может развиться нездоровый скептицизм. Зачастую все в организации, от рядовых сотрудников до совета директоров и даже клиентов и поставщиков, очень недоверчиво относятся к шансам на улучшение ситуации. Краткосрочные успехи и улучшения помогают преодолеть скептицизм и ускорить достижение более долгосрочных целей. Такие меры, как устранение барьеров, мешающих коммуникации и сотрудничеству между отделами, или реструктуризация с целью устранения сотрудников и отделов, показавших неудовлетворительное качество работы или фаворитизм, могут заметно улучшить атмосферу в организации — и подготовить почву для будущих свершений.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press

“Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win”

Фред Киль

Harvard Business Review Press, 2015 г.

Все права защищены