Оценка эффективности обучения на работе

Третья статья Чарльза Дженнингса для Be in Trend – о измерении эффективности обучения. Как узнать, что обучение было полезным, и как это доказать? С каждым клиентом и каждой корпорацией мы ищем ответ на этот вопрос применительно к конкретной программе. Чарльз Дженнингс предлагает вынести вопрос измерения эффективности за пределы собственно обучения – и наблюдать за изменением поведения сотрудников непосредственно в работе.

Оценить обучение / Чарльз Дженнингс (с)

Наиболее распространенные традиционные критерии оценки обучения опираются на саму учебную деятельность, а не на ее результаты. Мы подсчитываем, сколько человек посетили занятия, завершили модуль по онлайн обучению, прочитали документ, поработали в новой обстановке или с коучем. Иногда мы измеряем результаты, полученные в ходе тестирования или экзамена, и называем их «критериями оценки обучения». Но оценка учебной деятельности касается исходных данных, а не достигнутых результатов. Такие «критерии оценки обучения» измеряют информацию, зафиксированную кратковременной памятью, а не непосредственные результаты обучения.

Часто оценка учебной деятельности лишь добавляет неясности. Посещение курса или прохождение модуля по онлайн обучению само по себе ничего не означает. Как и участие сотрудника в решении трудной задачи или в командной работе.

Впрочем, оценка учебной деятельности не совсем бесполезна. Например, если вышестоящие органы объявляют тот или иной вид учебной деятельности обязательным и требуют у организаций соответствующих отчетов, такие данные могут помочь генеральному директору избежать суда или даже тюремного заключения. Но этот подход — попытка зайти не с того конца. Для таких данных необходима пометка: «учебная деятельность не отражает уровень накопленных знаний».

Учебная деятельность не всегда приводит к изменению поведения («действительное обучение»), и этому есть много свидетельств. Например, в ходе 31-летнего исследования 829 компаний выяснилось, что тренинги по культурному многообразию «как правило, не имеют положительного эффекта». Согласно опубликованным результатам, обязательные тренинги порой приводят к положительным результатам, но в большинстве случаев эффект от них негативный.

Для большей убедительности рассмотрим пример из отрасли финансовых услуг. Неужели до 2008 года финансовые компании не проводили тренинги по соблюдению законодательства? Конечно же, проводили — в огромном количестве. Но привели ли все эти тренинги к желаемым переменам в поведении? Очевидно, что нет. Можно возразить, что без этих тренингов ситуация могла бы быть еще хуже. Но мы вряд ли когда-нибудь узнаем об этом. Поведение банкиров и несоблюдение законодательных норм заставляют предположить, что тренинги были практически безрезультатными. Мы могли бы проанализировать, к примеру, количество часов и бюджетных средств, потраченных на обучение каждого сотрудника соблюдению законодательных норм для транснациональных банков и сравнить их со штрафами, наложенными на эти банки. Сомневаюсь, что взаимосвязь будет обратной.

(И каков же наш ответ глобальному финансовому кризису и очевидному провалу тренингов по соблюдению законодательных норм? Конечно же, еще больше тренингов!)

Так почему все настолько одержимы сбором подобных оценок?
Возможно, потому что этот метод относительно прост.
Возможно, потому что «традиционные» модели оценки, основанные на измерении затрат времени и трудовых движений, стали слишком традиционными для нашей культуры. Но эти пережитки индустриальной эпохи не дают нужного ответа. Нам необходимы новые подходы, основанные на результатах, а не на исходных данных.

Обучение — беспорядочный процесс

Практической трудностью в измерении эффективности обучения и развития является беспорядочный характер улучшения производительности.

Иногда мы посещаем организованные курсы, учимся чему-то новому, а после применяем полученные знания на работе. А иногда мы посещаем такие курсы и знакомимся там с другим участником, которого позднее добавляем в друзья на LinkedIn. И вот однажды мы обращаемся к нашему другу на LinkedIn за помощью в решении проблемы, потому что помним, как он рассказывал интересную историю о похожей ситуации в своей организации или в одном из наших подразделений.

Такой случай как раз попадает в категорию беспорядочных. Обучение такого типа практически невозможно отследить и упорядочить, ведь люди не записывают поминутно каждое свое действие, а поэтому нет возможности учесть все взаимодействия и сделать из них необходимые выводы. Такое не под силу даже агентствам национальной безопасности.

Гораздо чаще мы учимся чему-то не на учебных курсах, а на рабочем месте, сталкиваясь с проблемой, решая ее и сохраняя этот опыт на будущее. Кроме этого, мы учимся и совершенствуемся, взаимодействуя с окружающими: нашими коллегами, коллективом, знакомыми и даже незнакомцами.

Так каким образом можно эффективно измерить такое обучение и развитие? Стоит ли вообще его измерять?

Я уверен, что стоит, если это даст нам полезные сведения. Измерять индивидуальное, групповое и корпоративное обучение и развитие необходимо, чтобы понять, как мы адаптируемся к переменам, изобретаем что-то новое, улучшаем обслуживание клиентов, сокращаем количество ошибок и т. д. Подобная оценка должна быть частью любой инициативы по совершенствованию эффективности труда.

Более того, чем чаще происходит оценка обучения через призму повышения эффективности, тем лучше.
Одна из недавно обнаруженных проблем с ежегодной оценкой эффективности труда состоит в слишком редком сборе данных и полезной информации. Некоторые компании, например Adobe, уже отказались от ежегодной оценки эффективности труда, заменив их постоянными неформальными встречами, на которых руководитель обсуждает с подчиненными эффективность труда и необходимые исправления. Расположенная в Юте технологическая компания Fishbowl пошла еще дальше, отказавшись не только от ежегодной оценки эффективности труда, но и от менеджеров, занимающихся соответствующей деятельностью. В том же направлении движутся компании вроде W. L. Gore. Очевидно, что ежегодная оценка эффективности труда, основанная на долгих циклах и относительной стабильности, уступает место новым, более тонким подходам. Например, параллельному подходу к оценке обучения.

Критерии оценки

Одна из проблем, стоящих перед отделами обучения и развития, состоит в том, что полезные критерии оценки результатов обучения им не принадлежат. Это критерии заинтересованных сторон, а не учебного процесса. Если мы хотим определить эффективность программы развития лидерских качеств, то нам следует пользоваться критериями, связанными с работой лидера: удовлетворенность клиентов, степень вовлеченности сотрудников, прибыльность организации.

Для оценки влияния и эффективности специализированного учебного курса лучше подойдут такие критерии, как рост производительности, сокращение первичных ошибок, рост удовлетворенности клиента, повышение качества и т. д.

Эти критерии необходимо согласовать с ключевыми заинтересованными сторонами и руководителями отдела обучения и развития прежде, чем давать ход любому учебному процессу. Не зная ожиданий заинтересованных сторон или игнорируя их, вы рискуете выстрелить вслепую.

Отделу обучения и развития необходимо также обсудить со всеми заинтересованными сторонами оптимальные способы получения необходимых данных. Некоторые данные уже могут быть в наличии. Например, отделы, работающие с клиентами, регулярно собирают данные об удовлетворенности клиентов. Для этого существует ряд стандартных методов. У команд по продажам уже имеются готовые критерии для сбора и анализа данных о продажах. У технических и финансовых отделов также имеется большое количество данных об эффективности работы. Другие данные можно будет получить в отделе кадров: ежегодные оценки эффективности труда, опросы по методу 360 градусов и т. д. Они позволят лучше оценить эффективность учебной деятельности под руководством отдела обучения и развития.

Очевидно, что в таких данных больше тонкостей, чем в данных о количестве сотрудников, прошедших курс по электронному обучению или посетивших занятия, но они гораздо полезнее. Иногда причинные связи между учебной кампанией и изменениями в результатах нельзя четко определить. Тогда на первый план выходят тщательный научный анализ и взаимное доверие между отделом обучения и развития и заинтересованными сторонами.

Вовлеченность заинтересованных сторон и консультации с экспертами по обучению также необходимы для определения и согласования оптимальных критериев оценки для каждого проекта. Все это требует от многих специалистов по обучению и развитию нового мышления и новых навыков. Нам пора прекратить тратить время на попытки «оживить» старые методы оценки. Обучение, как и его оценка, становятся неотделимой частью работы.

Переведено с разрешения Чарльза Дженнингса.
Все права защищены.

http://charles-jennings.blogspot.co.uk/2014/11/the-only-person-who-behaves-sensibly-is.html