Вы – в глазах влиятельных людей

Вчера в издательстве Harvard Buiness Press вышла новая книга социального психолога Хайди Грант Хэлворсон No One Understands You and What to Do About It («Что делать, если вас никто не понимает»). Мы опубликуем два отрывка, которые автор специально выбрала для портала Be in Trend. Сегодня – о том, как видят нас люди, облеченные властью. Если вы давно мечтали залезть в голову к своему начальнику, эта статья для вас.

Линза власти

Ни для кого не секрет, что люди, наделенные властью, в процессе формирования мнения о других зачастую полагаются на весьма скупой набор ярлыков, чтобы не тратить слишком много времени и энергии. Однако причины такого поведения вызывают много споров среди психологов. Некоторые ученые считают, что дело в когнитивной нагрузке: люди, обладающие властью, стремятся сохранить свои психические и умственные ресурсы для того, что, по их мнению, действительно важно. Другие утверждают, что это побочное следствие сосредоточенности на себе, что часто появляется с обретением власти. Также ряд примеров указывает на то, что влиятельные люди намеренно уделяют меньше внимания тем, кто обделен властью, желая (во многом подсознательно) сохранить психологическую дистанцию.

Есть серьезные основания полагать, что все три фактора участвуют в работе «линзы власти». Вот как действует этот механизм: люди, наделенные властью, вероятно, считают, что им не нужно иметь детальное представление об (относительно) маловлиятельных людях. В результате, со временем они становятся все более категоричны в своих суждениях о них. Множество научных работ показывает, что даже обычные люди, ощущая свою власть, начинают мыслить более стереотипно.

Согласно исследованиям, руководители, которые осознают свою власть над другими, будут вести себя более предвзято при отборе кандидатов на работу или, например, распределении бонусов. Оценивая других людей, они, скорее всего, будут опираться на предрассудки (женщины слишком эмоциональны, плохо разбираются в математике и т. д.), хотя, вполне вероятно, сами не заметят влияния стереотипов на свои суждения. Одно из наиболее интересных, если не сказать шокирующих, открытий социальной психологии за последние двадцать лет показало, что люди склонны поддаваться стереотипам, даже если уверены в их абсурдности.

Когда влиятельные люди ощущают угрозу (если, к примеру, их власть незаконна или нестабильна), они начинают относиться к подчиненным еще более предвзято. Исследования показали, что только те руководители групп, которые были выбраны случайно, особенно внимательно рассматривали информацию, подкрепляющую их предубеждения по отношению к другим членам группы. Но если руководители чувствовали, что заслужили эту должность благодаря своим социальным навыкам и рабочим качествам, предвзятость исчезала. Подобные исследования доказывают, что руководители мыслят стереотипно, чувствуют потребность подкрепить свою власть.

Однако это вовсе не значит, что они полностью лишены проницательности. В некоторых обстоятельствах влиятельные люди могут быть в высшей степени внимательны и объективны. Именно этим и нужно пользоваться, если вы хотите сфокусировать линзу власти на себе.

Исследование, проведенное психологами Дженнифер Овербек и Бернадеттой Парк, показало, что влиятельные люди вовсе не настолько равнодушны: на самом деле, утверждают исследовательницы, они скорее гибки и воспринимают свое внимание как стратегический ресурс. Когда для достижения цели им необходимо тщательно изучить чью-либо личность и сформировать четкое представление о ней, влиятельные люди сделают это даже эффективнее, чем те, кто (относительно) обделен властью.

В одном из исследований Овербек и Парк участникам поручили обязанности ответственных руководителей издательства. Они должны были управлять пятью корректорами, работающими удаленно, которые на самом деле помогали исследователям проводить эксперимент. Корректоры должны были отчитываться о ходе своей работы: о количестве и характере обнаруженных ошибок и о затруднениях, с которыми им пришлось столкнуться. Каждому из них были присвоены определенные черты характера, которые они старались так или иначе выразить в отчетах: Джо был добродушным и дружелюбным, Салли — сообразительной и результативной, и т. д.

Перед руководителями были поставлены следующие цели.

Цель 1. Развить у сотрудников чувство вовлеченности и сопричастности

Ваша задача заключается в создании благоприятной атмосферы, в которой сотрудники были бы вовлечены в работу и чувствовали себя частью организации. Было доказано, что такая атмосфера порождает энтузиазм и мотивирует сотрудников сосредоточиться на выполнении той работы, которая принесет максимальную пользу компании. В правильной рабочей среде цели компании могут быть достигнуты с меньшими трудностями и затратами. Тогда сотрудники будут охотнее выполнять свою работу на дому и приносить пользу компании вместо того, чтобы, к примеру, смотреть телевизор (и получать зарплату, по сути, за безделье). Используйте любые доступные средства для достижения этой цели, в том числе рекомендации и обратную связь, а также меры, касающиеся заработной платы.

Цель 2. Повысить производительность и эффективность работы сотрудников

Ваша задача состоит в том, чтобы обеспечить достижение запланированной производительности сотрудниками к концу рабочей сессии. Удаленная работа возможна до тех пор, пока сотрудники работают максимально производительно и результативно. Таким образом, необходимо выяснить, возможно ли стабильно обеспечивать необходимый уровень производительности. Сотрудники не должны срывать достижение целей компании, сидя перед телевизором в рабочее время. Используйте любые доступные средства для достижения этой цели, в том числе рекомендации и обратную связь, а также меры, касающиеся заработной платы.

Заметьте, что создание чувства вовлеченности и принадлежности (цель 1) требует более глубокого понимания каждого из сотрудников. Таким образом, для достижения первой цели необходимо потратить больше времени и сил на изучение личности подопечных, чем для достижения второй, где требуется лишь поддерживать необходимый темп работы.

Достигнув этих целей, руководители посвятили час обсуждению с сотрудниками их отчетов. Затем они оценили свои впечатления о производительности и личных характеристиках каждого из корректоров.

Исследователи обнаружили, что, работая над развитием вовлеченности и причастности, руководители использовали индивидуальный подход и старались разобраться в особенностях своих подопечных. Другими словами, влиятельные люди обратят на вас внимание, причем весьма пристальное, если это необходимо для достижения их целей. Как утверждают Овербек и Парк, во многих исследованиях влиятельные люди, которые демонстрировали предвзятость, находились в условиях, когда их внимание либо было не нужно, либо никак не вознаграждалось. Чтобы добиться должного отношения со стороны влиятельных лиц, вам необходимо учесть это и создать соответствующие условия.

Как обратить на себя внимание влиятельных лиц

В этом исследовании есть действительно важный тезис. Влиятельных людей интересует, насколько вы полезны. И ничего больше, если быть совсем откровенными. Как вы можете помочь влиятельным людям добиться их целей? Почему иметь верное представление о вас будет для них выгодно? Если они потратят свое время и энергию на то, чтобы разобраться в вас, что это им даст?

Если вы хотите стать полезным для влиятельного лица, сначала изучите его стремления и задачи. Возьмите своего непосредственного начальника. Вы знаете свои цели и задачи развития на год, но знаете ли вы цели и задачи вашего руководителя? В чем ему больше всего нужна помощь, и можете ли вы быть ему полезны? В чем он заметно отстает? Когда речь заходит о распределении времени, у большинства из нас почти нет пространства для маневра. Расставив приоритеты в своих задачах таким образом, чтобы оказывать своему начальнику поддержку тогда, когда он больше всего в ней нуждается, вы займете более выгодную позицию в его глазах.

Речь не о том, чтобы быть приятным, мы говорим исключительно о пользе. Присутствуя на конференциях или торжественных ужинах с участием влиятельных лиц, я всякий раз удивляюсь тому, как (почти инстинктивно) люди окружают сильных мира сего лестью и заискиванием. «Я восхищаюсь вашей работой. Я ваш большой поклонник. Ваша маркетинговая стратегия великолепна», — эти слова всегда так естественны, будто сами слетают с языка. Конечно, на них отреагируют улыбкой. Теплые слова показывают, что вы друг, а не враг, что уже хорошо. Но поверьте мне, влиятельным людям нет дела до того, считаете ли вы их великими. Чтобы действительно привлечь их внимание, нужно заставить их подумать, что вы способны помочь им стать более великими. Это единственный способ стать заметным.

Это не значит, что нужно подходить к влиятельным людям и перечислять все свои достоинства. До них им тоже нет дела. Значение имеют только цели. Каковы ваши цели, соответствуют ли они их целями, можете ли вы быть полезны в их достижении? Найдите ответы на эти вопросы — и линза власти сфокусируется на вас.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press из книги No One Understands You and What to Do About It («Что делать, если вас никто не понимает»)
Хайди Грант Хэлворсон
Harvard Business Review Press, 2015 год

Все права защищены