Успех или провал? Как не попасть в ловушку неадекватного видения

Один из преподавателей СКОЛКОВО, Роб-Ян де Йонг, автор недавно опубликованной в США книги Anticipate, the Art of Leading by Looking Ahead («Видение. Искусство руководить, заглядывая в будущее»), специально для Be in Trend делится результатами своего исследования причин краха успешных в прошлом руководителей.

Anticipate

«Самое главное – это иметь адекватное видение», — это слова Алана Мулалли, бывшего генерального директора Ford Motor Company. Важно, что он узнал это не из книг, а испытал на собственном опыте, за три года вернув компанию Ford на пьедестал успеха.

Все мы любим такие истории: практически безвыходная ситуация, уникальное видение, выдающийся результат. Невероятный успех Стива Джобса, всего за десять с небольшим лет превратившего практически обанкротившуюся фирму Apple в самую дорогую компанию на планете, тоже входит в их число. Героизм, нетрадиционный подход, легенда…

Хотите услышать нечто похожее о выдающемся лидере, перевернувшем энергетический рынок? Или о корпоративном герое, который поднял банковское дело на новый уровень? Или… но погодите — эти истории мы уже слышали. Разве не энергетический гигант Enron был в шаге от революции на рынке благодаря своему новаторскому видению? Enron признавали самой инновационной компанией Америки семь лет подряд до ее краха в 2001 году. Разве это не Фред Гудвин, генеральный директор Royal Bank of Scotland, которого даже сейчас, в 2007 году, зовут сэром, в погоне за идеей консолидированного европейского банковского сектора сформировал консорциум из трех банков, чтобы приобрести ABN AMRO Bank of the Netherlands и стать первым крупным игроком на европейском банковском рынке? Но вместо этого уже через год государству пришлось спасать компанию, находившуюся на грани краха, а сам Гудвин был с позором уволен.

Истории Enron и RBS имели совершенно противоположный финал, стоивший тысячам людей работы, а десяткам тысяч мелких инвесторов — их сбережений и пенсий. Очевидно, что с адекватным видением все не так благополучно. Возникает вопрос: когда видение ведет к позитивным, необходимым переменам, а когда ослепляет?

Возникает вопрос: когда видение ведет к позитивным, необходимым переменам, а когда ослепляет?

Невозможно разработать алгоритм определения хорошего и плохого видения; в вопросах лидерства и стратегии очень трудно отыскать абсолютную истину. Мы можем, однако, выделить три индикатора, которые указывают на то, что выбранное видение стало «шорами на глазах».

Прежде всего, существует такое явление, как смещение стимулов. Не стоит недооценивать значения стимулов. Мощные финансовые стимулы заставляют даже разумных и уравновешенных людей по-другому взглянуть на мир, соблазнившись заманчивым вознаграждением. Почему хорошо образованные банкиры верят в то, что рынок жилой недвижимости будет только расти, и выдают простым рабочим займы на второй, третий или даже четвертый дом? Неужели они не думают о последствиях? Нет, ведь в культуре, основанной на финансовых стимулах, очень легко забыть, что цены на жилье могут не только расти, но и падать. Этой азбучной истине учат на начальных курсах экономики. Компании вроде Kodak не смогли перейти в цифровую эпоху вовсе не потому, что цифровые камеры свалились как снег на голову. Нет, в Kodak прекрасно знали о возможности появления цифровых камер и их потенциальном влиянии на бизнес компании. Но норма прибыли на фотопленку составляла 60%, а норма прибыли на цифровые камеры всего 15%. Увидеть эту новую реальность и перейти к ней было практически невозможно в корпоративной среде, где финансовые стимулы напрямую зависят от показателей в конце квартала.

Второй индикатор, о котором необходимо помнить, — это групповое мышление (термин был предложен Ирвингом Дженисом в 1952 году). К признакам группового мышления относятся самоцензура, иллюзия неуязвимости и прямое давление на несогласных. В результате, группа выбирает информацию, которая соответствует ее внешне единодушному мнению. Конечно, общее согласие и целеустремленность только помогают группе в реализации планов, но стоит условиям измениться — а они неизбежно изменятся, как только будущее внесет в них свои поправки, — и ранее принятое мировоззрение, возможно, потребуется пересмотреть. Но проблема группового мышления в том, что оно мешает переоценить имеющиеся варианты: группа продолжает по инерции двигаться прежним курсом, даже когда очевидно, что этого лучше не делать.

«Проблема группового мышления в том, что оно мешает переоценить имеющиеся варианты: группа продолжает по инерции двигаться прежним курсом, даже когда очевидно, что этого лучше не делать.»

Последний явный индикатор «плохого» видения — наличие эгоцентричного лидера. Эти харизматичные, всеми обожаемые лидеры будто очаровывают своих последователей. Они сплачивают вокруг себя, вдохновляют и мотивируют, излучают уверенность в том, что будущее находится в их надежных руках. По сути, они избавляют своих последователей от необходимости выполнять трудную работу и мыслить самостоятельно. В классической статье Narcissistic Leaders («Эгоцентричные лидеры»), опубликованной в HBR, Майкл Маккоби справедливо заметил, что эгоцентричные лидеры вовсе не так уж плохи: иногда они могут быть очень продуктивны. Благодаря своей невероятной харизме они способны бросить вызов статус-кво и провести масштабные, радикальные, а иногда совершенно необходимые преобразования. Но, по словам того же Маккоби, успех лишь подпитывает их чувство собственного величия, которое в один прекрасный момент может стать фатальным.

Как же эти три индикатора помогут нам отличить «хорошее» видение от «плохого»? Если организация приняла радикальную, рискованную стратегию, если она считает простые предположения непреложными истинами, если она сжигает за собой все мосты, не оставляя пространства для маневра, если во главе нее стоит поглощенный самим собой лидер, окруженный теми, кто (больше) не смеет бросить ему вызов, и если она использует финансовые рычаги, чтобы мотивировать людей придерживаться прежнего курса, — готовьтесь к худшему.

Именно так обстояли дела в Enron и RBS, и именно в этом их отличие от Ford. Видение Мулалли было успешным, потому что было направлено вовне, а все предположения подвергались серьезной проверке. Преобразования компании Ford прошли под руководством вовсе не эгоиста: на самом деле Мулалли двигало сильное личное стремление служить другим. Он научился смотреть в будущее сам и научил других, он заставил руководителей Ford взглянуть на мир за окном и воодушевил подчиненных идеей о возможности спасения Ford, а не о хорошей наживе.

В час сомнений приглядитесь, нет ли в вашей компании смещения стимулов, группового мышления или эгоцентричных лидеров. Однако учтите, что и эти индикаторы не всегда являются поводом бить тревогу при оценке, на первый взгляд, правильного видения.

Роб-Ян де Йонг — специалист по поведенческим стратегиям, лектор, преподаватель, автор статей и книг, консультант по вопросам стратегии и лидерства. Автор книги ANTICIPATE: The Art Of Leading By Looking Ahead («Видение. Искусство руководить, заглядывая в будущее», AMACOM/2015 год) и работает приглашенным преподавателем Wharton School of Business, школе международного менеджмента Thunderbird, Московской школе управления СКОЛКОВО и университетах бизнеса Nyenrode и Sabanci.

Несмотря на общепризнанную важность такого восхваляемого лидерского качества, как видение, пособия, помогающие лидеру систематично и эффективно развивать в себе «провидца», практически отсутствуют. В своей новой книге Роб-Ян де Йонг ставит себя на место лидеров, которые видят вдохновляющие и содержательные перспективы, но не знают, как воплотить их в жизнь, и помогает им ответить на вопрос, каким образом можно развить в себе навык адекватного видения.