Пятнадцать избранных: как российские компании бросают вызов глобальным лидерам

К заседанию Всемирного экономического Форума в Давосе эксперты IEMS бизнес-школы СКОЛКОВО подготовили исследование «Неизвестная Россия: энергия предпринимателей», в фокусе которого — 5 частных российских компаний, удалось стать успешными на международном уровне. Что позволило им построить бизнес с нуля и добиться глобальной конкурентоспособности?

Эксперты бизнес-школы СКОЛКОВО приняли участие в создании исследования «Неизвестная Россия: энергия предпринимателей» (Unknown Russia: Powered by Entrepreneurs), которое было опубликовано на Всемирном экономическом форуме в Давосе и проведено по эгидой Международного экспертного совета ВЭФ по России. В фокусе второй главы доклада, подготовленной специалистами Института исследований развивающихся рынков (SKOLKOVO IEMS) бизнес-школы СКОЛКОВО, 15 частных российских компаний, которые стали успешными, несмотря на непростые экономические реалии и смогли приспособиться к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Что позволило им построить бизнес с нуля и добиться глобальной конкурентоспособности? Достаточно ли устойчивым является достигнутый успех? BeinTrend публикует основные выводы исследования.

Предпринимательство – это не только создание новых компаний. Это особая культура и особый дух, которые помогают бизнесу постоянно перестраиваться и в конечном итоге добиваться цели. Несмотря на явные проблемы в российской экономике, российскому предпринимательству удалось встать на ноги, о чем свидетельствует появление множества успешных и конкурентоспособных частных компаний. Они представляют собой новое поколение российских бизнес-лидеров, которые сделали предпринимательскую культуру основой своей деятельности.

Цель данного исследования — рассказать о группе этих динамично развивающихся, хотя и не всегда находящихся на слуху, российских компаний, уделяя особое внимание историям и стратегиям их успеха, а также проблемам, с которыми они могут столкнуться в будущем.

На основании соответствия компании одному или нескольким из ключевых критериев (компания – лидер в своей области в России и за рубежом; компания создала новую бизнес-модель; компания успешно адаптировала и масштабировала существующую бизнес-модель; компания опередила мировых лидеров на внутреннем рынке) для исследования были выбраны Пятнадцать избранных. Это частные компании среднего размера из ёмких и динамичных отраслей с минимальным вмешательством государства — розничная торговля, потребительские товары, высокие технологии, потребительское кредитование и телекоммуникации. Они успешно бросают вызов своим международным конкурентам в России, а иногда и на зарубежных рынках.

СТРАТЕГИИ УСПЕХА

В основе исследования лежала идея понять, как Пятнадцать избранных решали проблемы, связанные с особенностями ведения бизнеса в России – слабый рынок, несовершенство инфраструктуры, неразвитая культура предпринимательства, отсутствие доверия и другие. Часть компаний видели в них проблему и искали способ её обойти. Другие, напротив, считали их возможностью, с помощью которой можно сформировать конкурентное преимущество. В учет также принималось, как компании использовали своё позиционирование на внутреннем и международном рынках для получения максимальной выгоды из имеющихся возможностей. Как оказалось, при всем разнообразии приведённых ниже стратегий Пятнадцати избранных, они имеют общую черту: компании очень быстро откликаются на изменения на рынке и ориентируются, в первую очередь, на стратегию «длинного хвоста» – фокус на клиентских сегментах, по тем или иным причинам не находящимся в поле внимания основных игроков рынка.

ЭФФЕКТИВНАЯ АДАПТАЦИЯ

Компании в этой группе получают конкурентное преимущество за счёт успешной адаптации мировых практик к российским реалиям. Наиболее распространённая стратегия, используемая ими – ставка на развитие всех критически значимых компетенций внутри компании во избежание рисков, связанных с аутсорсингом на несовершенном рынке. Такого рода стратегии, как правило, эволюционировали по мере того, как бизнес находил все более продвинутые способы применения цифровых технологий.

За счёт применения стратегии эффективной адаптации крупнейшая российская розничная сеть «Магнит» обошла не только своих внутренних конкурентов, но и глобальных лидеров, присутствующих на отечественном рынке. Компания добилась успеха, опираясь на собственную логистику и штатных программистов, а также благодаря тому, что ориентировалась в первую очередь на небольшие города, тогда как конкуренты пытались воспользоваться более очевидными возможностями в мегаполисах.

Как и «Магнит», компания Ozon – российский Amazon – стала лидером рынка, сделав ставку на свои операционные и логистические преимущества. В 1998 году, когда была создана компания, обычная почтовая доставка все ещё была недостаточно ненадёжной, а население, как и сейчас, предпочитало наличные расчёты и с трудом представляло себе возможность онлайн-покупок. Для решения этих проблем в Ozon решили создать собственное транспортное подразделение и развернуть по всей стране сеть пунктов комплектования заказов.

После того как собственная логистика была отлажена, Ozon и «Магнит» стали предоставлять эту услугу другим компаниям, не только эффективно используя ресурсы для получения дополнительной прибыли, но и постоянно находясь в курсе потребностей рынка.

Альтернативой использованию внутренних ресурсов компании можно считать статегию устранения слабого звена. Например, «Тинькофф Кредитные Системы» – банк потребительского кредитования без единого отделения – решил проблему неразвитости рынка коммерческой недвижимости в России за счёт соответствующей адаптации своей бизнес-модели. Банк ТКС доставляет кредитные карты курьером и обслуживает клиентов онлайн и по телефону.

МЕСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Эти компании превзошли своих глобальных и местных конкурентов за счёт лучшего понимания текущих и потенциальных потребностей российских потребителей и за счёт лучшей адаптации своих продуктов под эти потребности.

Один из примеров того, как можно воспользоваться пробелом на рынке и построить очень привлекательный бизнес – компания Qiwi, которая решила проблему миллионов пользователей мобильных телефонов, построив по всей стране сеть из десятков тысяч терминалов оплаты. Успех был моментальным и, конечно, не продержался бы длительное время, но он помог Qiwi завоевать доверие клиентов, сделать бренд узнаваемым и стать партнёром авторитетной международной платёжной системы VISA.

В отличие от перечисленных выше примеров, компаниям, включённым в следующую группу, смогли не просто преодолеть узкие места российского рынка, но и построить на этом свои конкурентные преимущества (например, русский язык и русская кухня).

«Яндекс» сыграл на более эффективном, чем у американской компании, поиске на русском языке, а также на создании сервисов, рассчитанных на местный рынок («Яндекс.Пробки» или «Яндекс.Такси»).

Насколько «местной» может стать глобальная сеть быстрого питания? Она может попытаться, но вряд ли сможет обыграть на российском рынке местную сеть «Теремок», которая успешно конкурирует и с McDonald’s, и с Burger King, предлагая в качестве основы для бутербродов и рулетов традиционные русские блины вместо гамбургеров. Компания также выстроила взаимодействие с клиентом, опираясь на русские традиции общения.

Умение предугадывать потребности клиентов было единственным шансом «МегаФона» на успех, так как он был последним из «большой тройки» операторов, кто вышел на российский рынок сотовой связи. «МегаФон» опередил «Билайн» и МТС, сделав ставку на передачу данных, а не на голосовой трафик, и сосредоточившись на обеспечении быстрой и надёжной связи там, где клиенты обычно используют мобильные данные – в пути. Компания «МегаФон» сконцентрировалась на транспорте, в первую очередь подземном и воздушном, начав одновременно с этим строить сеть по всей России.

ГЛОБАЛЬНАЯ НИША

Лидеры глобальной ниши добиваются успеха, делая ставку на создание одного базового продукта мирового уровня, на его постоянное совершенствование и предложение клиентам по всему миру его различных вариантов. Ключевым фактором успеха является привлечение высококвалифицированных сотрудников с научным бэкграундом, инженеров. А поскольку российские инженеры всегда были движущей силой инноваций, это преимущество обладает, по меньшей мере, таким же потенциалом выхода на мировые рынки, как и нефть.

Данную модель иллюстрирует ряд высокотехнологичных региональных компаний, появившихся в ведущих национальных исследовательских центрах, некоторые из которых изначально были частью советских военно-промышленных кластеров. К ним относятся такие компании, как: «Транзас» — мировой лидер в разработке навигационных систем и симуляторов, образованная в конце 1980-х годов тремя советскими моряками, увлекающимися программированием; «НТ-МДТ» — основанная исследователями из Зеленограда вторая в мире компания, разрабатывающая и производящая сложные диагностические системы на базе атомных силовых микроскопов; «АСКОН», созданная в Коломне сотрудниками местных предприятий военно-промышленного комплекса и конкурирующая с мировыми лидерами в области программного обеспечения для трёхмерного компьютерного конструирования и проектирования; компания «Прогноз», основанная группой экономистов и учёных Пермского государственного университета, успешно конкурирующая с Oracle в области создания приложений для бизнес-аналитики, и прочие.

Существуют и другие примеры глобальной нишевой стратегии, которые аналогичным образом опираются на лучший человеческий капитал для создания продукции высочайшего уровня. Например, SPLAT является поставщиком премиальных средств для ухода за полостью рта и успешно конкурирует с такими брендами, как Colgate, Blend-a-Med и Oral-B в России, а также в 28 странах мира.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИЙ

Кроме превосходного качества продукции или услуг, знания рынка и лучших в своей области показателей деятельности, стратегия глобализации операций включает создание множества локальных подразделений и привлечение кадров по всему миру. Всего этого, казалось бы, сложно ожидать от российских компаний.

На практике лишь единичные компании оказались способны действовать согласно этой стратегии. Одним из лучших примеров является компания Luxoft, предлагающая разработку программного обеспечения за рубежом. Luxoft обходит более дешёвых индийских конкурентов, ориентируясь на разработку сложных решений для ведущих западных компаний. Сервисные подразделения компании располагаются не только в затрато-эффективных странах, например, в России или Вьетнаме, но и в непосредственной близости к потребителю – например, в США и странах ЕС.

Другим примером стратегии глобализации операций является компания ABBYY. Изначально компания развивалась, используя стратегию глобальной ниши, но довольно быстро ощутила потребность в местной экспертизе для создания более адаптированных продуктов. В результате ABBYY сменила стратегию и стала опираться на дочерние компании на иностранных рынках, привлекая местные кадры.

ВЫЗОВЫ БУДУЩЕГО

Приведённые выше четыре стратегии доказали свою успешность, особенно на фоне проблем российской экономики, но помогут ли они компаниям сохранять свои конкурентные преимущества и дальше?

У Пятнадцати избранных, несмотря на принадлежность к различным отраслям, была общая черта: предпринимательский дух и нестандартный подход к формированию и развитию бизнеса. Тем не менее, стратегии, которые когда-то стали их преимуществом, в будущем могут сделать их уязвимыми. А факторы, в прошлом приведшие к успеху, станут причиной дополнительных трудностей: во главе более чем половины исследованных компаний по-прежнему стоят их харизматичные основатели, которые доверяют своему предпринимательскому чутью и в гораздо большей степени опираются на интуицию и коллектив друзей, чем на дисциплинированное управление и профессиональных руководителей.

Сегодня для бизнеса назрела очевидная необходимость системных изменений. Все более сложные вызовы требуют от компаний внедрения интегрированной стратегии, опирающейся на инновационные решения и новаторские подходы. Но проведенный в исследовании анализ показал, что половина Пятнадцати избранных использует менее трети своего инновационного потенциала. Менее всего инновации применяются в сфере услуг, в развитии бизнес-моделей и вовлечении клиентов и более всего – в создании продукции, формировании бренда и дистрибуции. Это означает, что компании по-прежнему делают ставку на «жёсткие» факторы конкурентоспособности, вкладывая в развитие и создание новых продуктов, уделяя недостаточно внимания таким «мягким» областям, как развитие клиентского опыта, формирование стратегических альянсов и тактических коалиций. Чтобы обеспечивать рост и создавать большую стоимость в более сложных экономических условиях, им необходимо научиться мыслить, ориентируясь на внутренние улучшения. Такой подход требует более сложных бизнес-систем и выводит на первый план потребителей и рыночные возможности.

Несомненно, будущее принадлежит тем компаниям, которые смогут разрабатывать сложные стратегии и гибко адаптироваться к стремительно меняющимся условиям. При этом их существующие преимущества могут сохраняться, а текущие рыночные ниши могут быть по-прежнему прибыльными. На пути преобразований ожидается много проблем, а рыночная конъюнктура будет неблагоприятной, поэтому нет никаких сомнений в том, что преодолеть возникающие проблемы смогут не все. Тем не менее, другого выхода у бизнеса в современных условиях просто нет.

С полным текстом исследования можно ознакомиться здесь:
https://iems.skolkovo.ru/en/iems/publications/research-reports/2015-06-16/