Эксперты на службе бизнеса: как их выбирать и кому верить

Мы публикуем новый отрывок из книги Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter («Становимся мудрее: как выйти за рамки группового мышления и повысить компетентность группы»), в котором профессор Гарварда Каcc Р. Санстейн и профессор Чикагского университета Рейд Хэсти объясняют, что такое экспертиза и как она может быть использована в бизнесе.

Говоря об экспертизе, мы имеем в виду способность удачно спрогнозировать будущие события. Она может быть косвенной, например как способность предложить выгодное решение — построить мост, которому не страшны природные стихии, — или разработать инвестиционную стратегию, устойчивую к риску. Однако здесь для нас более важно умение точно прогнозировать непредсказуемые события в будущем.

К сожалению, очень немногие из так называемых экспертов могут сделать качественный прогноз. Чтобы узнать, способен ли эксперт делать точные прогнозы, необходимо изучить два фактора: как он обучался, и в какой обстановке делаются прогнозы.

Для одного из видов экспертизы требуется фундаментальное научное понимание конкретной области. В физике, метеорологии, инженерном деле, некоторых сферах медицины и управления финансами есть эмпирически обоснованные теории и хорошо разработанные методики диагностики и прогнозирования. Это относится и к спорту, особенно бейсболу, где эксперты, имеющие в арсенале статистические методы, могут сделать вполне достоверные прогнозы о результативности игрока, как было показано в известном фильме «Человек, который изменил все». Если эксперты владеют всеми важными теоретическими и методологическими приемами из той или иной сферы и при необходимости используют аналитические компьютерные программы, они наверняка сделают точный прогноз на основе имеющегося диапазона научных знаний.

Другой вид экспертизы основан не на теории, а на практике и является результатом тренировок, часто проходящих в форме обучения, во время которых ученик рассуждает и получает обоснованную обратную связь. Во время такой экспертизы человек понимает то, чего следует ожидать, и, соответственно, предоставляет консультацию об оценке той или иной ситуации.

Например, большинство оценщиков скота могут с удивительной точностью установить рыночную стоимость или качество селекции победившего быка или свиньи. Этот навык — результат длительного обучения, в ходе которого им не только приходилось делать тысячи подобных оценок, но и подкреплять их доводами, а затем получать мгновенную обратную связь от более опытных экспертов. Подобное обучение проходят и дипломированные синоптики, которые также пользуются специальными программами и долго изучают теоретические основы метеорологии. В этих случаях тщательный анализ их поведения выявил, что экспертиза оценщика, как правило, представляет собой знание того, на какие особенности ситуации следует обратить внимание и как сформировать оценку на основе полученной информации.

Еще один вид экспертизы также основан на опыте оценки многих тысяч образцов с подробной обратной связью. Эта форма экспертизы была впервые выявлена ученым-бихевиористом, обладателем нобелевской премии Гербертом Саймоном и его коллегой Биллом Чейзом при изучении выдающихся способностей игроков в шахматы. Этих ученых заинтересовал вопрос — что отделяет мировых гроссмейстеров от новичков? Особенно их волновало, почему великие шахматисты не теряют и доли своего мастерства в матчах по скоростным шахматам, где на каждый ход дается всего несколько секунд?

Они пришли к выводу, что тысячи часов анализа сыгранных партий привели к развитию сложноорганизованной памяти, способной хранить десятки тысяч мысленных снимков расположения фигур на доске. Исследования обнаружили похожую способность у специалистов многих других областей знаний — от спорта до медицины. Выдающийся квотербек не только обладает достаточными физическими данными, чтобы успешно выполнить нападение, но и хранит в памяти мысленную картотеку зрительных образов, благодаря которой мгновенно определяет расположение защитников, угадывает их тактику и выбирает цели для паса. Подобная картотека зрительных образов есть и у чемпионов мира по теннису, опытных дерматологов и радиологов.

Эти три навыка мышления — теоретически обоснованное суждение, знание важных особенностей ситуации, на которые следует обратить внимание, и мысленное соотношение ситуации с примером из памяти — являются основными формами экспертизы, которые были определены исследователями-бихевиористами. Другие проверенные формы достоверной экспертной оценки не известны.

Необходимо помнить о двух важных нюансах. С одной стороны, способность предсказывать будущее с высокой точностью встречается крайне редко. С другой стороны, некоторые узкоспециализированные формы экспертизы все-таки существуют. Поэтому если вы хотите эффективно использовать интеллектуальные способности коллектива, начните с создания группы проверенных экспертов.

Очевидно одно — независимо от того, имеем мы дело с экспертами или нет, разумнее будет получить статистически обоснованный ответ от группы людей, чем полагаться на одного или нескольких специалистов. Как говорит эксперт по прогнозам Скотт Армстронг: «Для составления важных прогнозов организации часто приглашают самого лучшего эксперта, которого только могут найти. Однако гораздо эффективнее было бы объединить усилия нескольких экспертов».

В ходе 30 экспериментов, где экспертам предстояло сделать прогнозы по широкому кругу ситуаций, таких как стоимость скота и домашней птицы, реальный и номинальный валовой продукт страны, выживаемость пациентов и время начала строительства, группы экспертов делали на 12,5% меньше ошибок, чем отдельные эксперты. Результаты статистических групп экспертов, прогнозировавших годовой доход компаний, изменения в американской экономике и годовой пик стока дождя, также значительно превосходили результаты отдельных экспертов.

Проблема в том, что люди, в том числе и руководители, обычно не хотят использовать усредненные выводы группы. Вместо этого они хотят заполучить одного самого лучшего специалиста в попытке (как правило, бесплодной) побить средний результат. Эта пагубная привычка может быть побочным результатом всеобщей склонности к запоздалым суждениям. Мы точно знаем, кто из экспертов был ближе всех к истине, когда событие уже свершилось, и забываем о том, что до этого мы понятия не имели, чей прогноз наиболее точен.

Исследование Альберта Маннеса и его коллег показало, что стремление заполучить лучшего эксперта, как правило, ведет к провалу. Они попросили студентов программы MBA из университета Дьюка поучаствовать в соревновании по финансовому прогнозированию, которое проводилось дважды в год журналом The Wall Street Journal. В открытом соревновании встретились эксперты в области экономики, которые пытались спрогнозировать изменчивые экономические тенденции, например размер процентной ставки и статистику безработицы. Студентов попросили сделать подобные прогнозы на 24 периода. Они могли довериться мнению одного лучшего эксперта (учитывая его предыдущие прогнозы) или среднему значению прогнозов всех экспертов.

Результаты были ошеломляющими: 80% студентов выбрали одного лучшего эксперта. Чем же завершилась эта «погоня за экспертом»? Весьма плачевно. Во всех экспериментах ответы одного эксперта оказались менее точными, чем среднее значение ответов всех экспертов.

Дополнительные данные, полученные по результатам турнира по разведывательному прогнозированию, показали, что самостоятельная оценка правильности собственных экспертных суждений не принесла пользы. Уверенность экспертов в своей правоте не делает общий прогноз более точным. Экспертам не хватало проницательности и объективности при оценке собственной деятельности. Полезными были только взвешенные усредненные ответы, основанные на предыдущих данных.

Мораль ясна — не обманывайтесь бравадой эксперта или его собственной оценкой своей деятельности. Объективным свидетельствам следует верить больше, чем яркой самопрезентации.

Перепечатано с разрешения издательства Harvard Business Review Press из книги Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter («Становимся мудрее: как выйти за рамки группового мышления и повысить компетентность группы»)
Кэсс Р. Санстейн и Рейд Хэсти
Harvard Business Review Press, 2015 г.

Все права защищены