«Одна голова – хорошо», или как не упустить скрытую информацию

Если вам нужно выбрать лучшего кандидата на должность или разработать новую стратегию, группа людей с разными точками зрения поможет сделать оптимальный выбор. Казалось бы, все очевидно. Члены группы могут быстрее и эффективнее обработать информацию, чем отдельно взятый человек, и скорректировать ошибки друг друга. Но, как правило, все происходит иначе. Люди держат самую важную информацию при себе и, находясь в группе, принимают не лучшие, а порой даже худшие решения под воздействием группового давления. В отрывке из своей новой книги Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter («Становимся мудрее: как выйти за рамки группового мышления и повысить компетентность группы»), Каcc Р. Санстайн и Рейд Хэсти объясняют причины этого явления — все зависит от того, как члены группы делятся информацией.


Очень показательны результаты исследования процесса подбора сотрудников руководителями высшего звена. В этом исследовании никто не контролировал ту информацию о различных кандидатах, которой обладали руководители. Уровень их осведомленности рос естественным образом в процессе поиска информации. В результате этого поиска одна информация была известна всем, другая — только нескольким людям, а что-то знал лишь один человек.

Каков итог? Даже среди руководителей высшего звена общеизвестная информация имела несоразмерно большее влияние на обсуждение и выводы. Руководители слишком недооценивали полезную информацию, которой владел только один или несколько человек. В результате они приняли неудачные решения, потому что не воспользовались знаниями своих коллег.

В том же исследовании были сделаны и другие немаловажные открытия. Некоторые члены группы являются когнитивно-центральными, то есть их личные знания разделяются многими другими членами группы. То, что знают они, знают и другие. Таким образом, когнитивно-центральный член группы — это тот, кто владеет общеизвестной информацией. Другие члены группы владеют уникальной информацией, их называют когнитивно-периферийными. Того, что знают они, не знает никто другой, и их знание может быть крайне важным.

Именно поэтому группам, стремящимся к эффективности, необходимо обращать внимание на когнитивно-периферийных людей. Они особенно значимы. Однако в большинстве групп когнитивно-центральные участники имеют несоразмерно большое влияние на обсуждение и активнее участвуют в совещаниях. Когнитивно-периферийные участники пользуются меньшим авторитетом и меньше участвуют в обсуждениях, что часто вредит группе.

У этих результатов есть простое объяснение: люди предпочитают слышать общеизвестную информацию и больше прислушиваются к тем, кто ею владеет. Таких людей окружающие склонны считать более осведомленными и приятными в общении. Людям свойственно больше уважать и любить тех, кто озвучил то, что они сами знают («У нас схожие взгляды. Какой славный и умный человек!»).

Но, вероятно, более удивительным и показательным будет тот факт, что человек сам чувствует себя лучше и умнее, когда слышит уже известную информацию. Услышав от собеседника уже знакомую информацию, вы почувствуете большую симпатию не только к нему, но и к самому себе («У нас схожие взгляды. Выходит, я тоже в этом разбираюсь!»).

При устном и письменном обмене информацией люди выше оценивают свои и чужие знания, осведомленность и авторитет, если слышат уже знакомые сведения. Из этого можно сделать множество практических выводов. Тот, кто не согласен со всеобщим мнением, сильно рискует репутацией в глазах группы и ставит под удар собственное мнение о себе. Поэтому неудивительно, что общеизвестной информации придается особое значение, и некоторые люди не позволяют себе выносить уникальную и важную информацию на всеобщее обсуждение.

В этом случае можно решить проблему таким образом: предположим, что у вас есть ценная, но не известная другим информация. Сначала вы можете попытаться завоевать авторитет и доверие коллег. Для этого можно рассказать им общеизвестную информацию, а затем переключиться на совершенно новую. Эта тактика поможет вам правильно подать информацию и направить групповое обсуждение в нужное русло, а в итоге – принять максимально верное решение.

 

Перепечатано с разрешения издательства Harvard Business Review Press из книги Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter («Становимся мудрее: как выйти за рамки группового мышления и повысить компетентность группы»)

Кэсс Р. Санстейн и Рейд Хэсти
Harvard Business Review Press, 2015 г.
Все права защищены