Действуй как лидер, думай как лидер: как традиционный образ мыслей тормозит прогресс

В феврале 2015 года в издательстве HBR вышла новая книга Профессора бизнес-школы INSEAD Эрминии Ибарра Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»). Специально для журнала BE in Trend Профессор Ибарра комментирует основные идеи книги, развенчивающей многие мифы о лидерстве. Первая наша заметка посвящена главному вопросу для любого руководителя – как стать лидером.

Большинство программ обучения или коучинга по лидерству направлены на изменение образа мышления и предлагают определиться, кто вы и кем хотели бы стать. Традиционный подход гласит, что изменения должны происходить изнутри, и это заблуждение крайне живуче. Исследователи слишком часто выделяют высокоэффективных лидеров, инновационных лидеров или подлинных лидеров, а затем принимаются за их изучение: кто эти лидеры, и что они делают. Затем они обязательно осознают, что эффективные лидеры полны самосознания, целеустремленности и подлинности. Но эти исследования не раскрывают, как лидеры стали такими, и поэтому не могут служить практическим руководством в развитии.

На протяжении всей карьеры исследователя, автора, преподавателя и консультанта я изучала, как люди преодолевают важные переходные периоды в работе и акцентировала внимание на развитии личности лидера: как люди начинают воспринимать и определять себя в качестве лидеров. Я пришла к выводу, что люди становятся лидерами, выполняя «лидерские обязанности». Как это ни парадоксально, мы познаем себя только в процессе изменений. Мы пробуем что-то новое, наблюдаем за своими ощущениями, реакцией окружающих и только потом задумываемся о том, чему учит этот опыт, и иногда усваиваем его. Иными словами, мы сначала действуем как лидер, а затем думаем как лидер.

Выполнение лидерских функций дает толчок важным взаимосвязанным внутренним и внешним процессам. Внешний процесс заключается в создании репутации человека с лидерским потенциалом или компетентностью. Это может кардинально изменить наше восприятие самих себя. Внутренний процесс затрагивает эволюцию наших собственных внутренних побуждений и самоопределения. Он происходит не в вакууме, а в рамках наших отношений с другими людьми.

Когда мы действуем как лидер, предлагая новые идеи, внося вклад, используя навыки и знания, лежащие за пределами нашей области специализации или объединяя людей и ресурсы для достойной цели (это всего лишь несколько примеров), люди воспринимают наше поведение как лидерское. Демонстрируя лидерское поведение, сотрудник может заслужить общественное признание и репутацию, что в свою очередь способствует так называемой интернализации личности лидера: человек начинает воспринимать себя как лидера и использует все больше и больше возможностей для соответствующего поведения. С ростом лидерского потенциала растет и вероятность, что организация так или иначе поддержит его, например поручив сотруднику более ответственное задание. Этот процесс носит циклический характер.

Когда человек сначала действует как лидер, а затем думает как лидер, т. е. меняется «снаружи внутрь», появляется то, что я называю восприятием извне.

Глубоко укоренившееся традиционное мышление не позволяет изменить свое поведение в соответствии с требованиями лидерства. Наше мышление, т. е. что мы замечаем, ценим, считаем важным или считаем правдой, напрямую влияет на наши действия. В самом деле, мышление «изнутри наружу» фактически может препятствовать изменениям.

Наше мировоззрение очень трудно изменить, так как это требует опыта в том, что мы делаем редко. Без восприятия изменений извне наши представления о себе самом и, следовательно, привычные модели мышления и действий строго ограничены прошлым опытом. Никто не может проанализировать нас более всесторонне, чем мы сами. Парадокс изменений в том, что единственный способ поменять наш образ мышления — это делать то, что привычное мышление нам делать не позволяет.

Этот принцип восприятия извне стал центральной идеей данной книги. Согласно ему, единственный способ думать как лидер — действовать: принимать участие в новых проектах и мероприятиях, взаимодействовать с самыми разными людьми и попробовать незнакомые способы выполнения задач. Свежий стимулирующий опыт работы и его результаты трансформируют привычные действия и мысли, которые в настоящее время являются ограничителями. В переходные и неопределенные периоды размышления и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт меняет не только ваш образ мыслей, ваши взгляды на то, что важно и что стоит делать, но и то, кем вы становитесь. Он помогает отойти от прежних источников самооценки, прежних целей и привычек не просто потому, что они больше не подходят для определенной ситуации, а потому что вы обнаружили новые цели и более актуальные и ценные задачи.

Восприятие извне позволяет изменить представление о собственных возможностях и приоритетах гораздо эффективнее, чем простая рефлексия. То, какой вы лидер, — это не отправная точка на пути развития, а результат самопознания. Знания о самом себе можно получить, делая что-то новое и работая с новыми и разными людьми. Не вы докапываетесь до своего истинного «я», а оно само появляется в результате ваших действий.

Но если пробовать подойти к изменениям наоборот («изнутри наружу»), то мы упремся в тупик. Вопреки распространенному мнению, излишний самоанализ тянет нас в прошлое и усиливает нашу невосприимчивость, не позволяет открыть в себе лидерский потенциал и подготовиться к фундаментальным сдвигам в окружающей обстановке. Это похоже на поиск потерянных часов под уличным фонарем, тогда как ответы на новые проблемы требуют более широкого обзора: свежих внешних точек зрения, с которыми мы знакомимся при выполнении разных действий.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press из книги
Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»)
Эрминия Ибарра
Harvard Business Review Press, 2015 г.
Все права защищены