Действуй как лидер, думай как лидер: хамелеоны и консерваторы

В феврале 2015 года в издательстве HBR вышла новая книга Профессора бизнес-школы INSEAD Эрминии Ибарра Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»). Специально для журнала BE in Trend Профессор Ибарра комментирует основные идеи книги, развенчивающей многие мифы о лидерстве. Завершает цикл наших заметок статья автора о том, как при переходе к новой и незнакомой роли естественность понимают неправильно и очень переоценивают.


Где же проходит тонкая грань между естественностью и самозащитой? Когда-то я изучала группу профессионалов, которые перешли от аналитической и проектной работы к консультированию и продаже новых услуг. Переход к работе с клиентами предполагал самостоятельный поиск новой модели поведения. В процессе исследования я неожиданно обнаружила любопытный контраст между тем, как разные сотрудники, у которых наступил переходной период в работе, подходят к собственной естественности и самобытности.

Большинство считали себя некомпетентными и чувствовали себя неуверенно в новой должности, а советы, как правило, почти не помогали. Им часто рекомендовали вести себя более решительно, действовать более уверенно или харизматично. Один инвестиционный банкир сказал мне: «По окончании первого года работы в должности вице-президента мне сказали: «У тебя прекрасные технические навыки. Теперь начни думать более новаторски, возьми инициативу в свои руки и будь более решительным на встречах с клиентами». Я думаю, на самом деле они хотели, чтобы я начал думать как партнер, стал настоящим руководителем, а не дополнением к кому-то другому, чтобы я стал более харизматичным».

Люди из одной группы, которую я назвала «консерваторами», пытались остаться верными себе и концентрировались на деятельности, с которой они хорошо и уверенно справлялись. Другие, «хамелеоны», экспериментировали с принципиально новыми и разными моделями поведения и существования. Хамелеоны свободно перенимали модели поведения своих более успешных коллег. Они подражали их походке, манере говорить, шуткам, методу установления контакта. Один из хамелеонов выразился так: «Я просто примеряю разные образы подобно костюмам». Таким людям часто требовалось несколько попыток, чтобы добиться успеха. Они нередко чувствовали себя глупо. Новые модели поведения казались неестественными, но хамелеоны все равно меняли свое обличье. Они пытались выяснить, кем они могли бы стать в этих резко изменившихся обстоятельствах.

Для некоторых людей такое развитие личности проходит более естественно, чем для других. Психолог Марк Снайдер определил психологический портрет хамелеонов (или «оборотней») как людей, способных и готовых адаптироваться к требованиям ситуации и не чувствующих себя мошенниками. Основное «я» хамелеона определяется его ценностями и целями, поэтому они без колебаний перевоплощаются, чтобы следовать своим убеждениям. В отличие от них, консерваторы видят в ситуативных требованиях, которые уводят их от естественных стилей поведения, угрозу их личности. Их самоопределение является более целостным и включает не только сокровенные ценности, но также стили лидерства, речь, одежду и манеру поведения.

Усилия специалистов-хамелеонов, которых я обучала, привлекли внимание высокопоставленных наставников, увидевших их стремление войти в новую роль. У них появилось желание обучать новых специалистов, делиться с ними информацией о том, почему и как они, наставники, достигли успеха. Один старший партнер назвал этот тип коучинга «раскрытием тайн». Поддержка и мнение наставников также помогли хамелеонам понять, какими они хотят быть. Зная, как трудно учиться у человека с отличающимся стилем, некоторые наставники предлагали более подходящие образцы для подражания.

Хамелеоны также многому научились, изучая собственные эмоциональные реакции, пока экспериментировали с чужими моделями поведения. Иногда они убеждались в том, что всегда о себе знали; в других случаях были удивлены открытиями. Один консультант рассказал мне, как он понял, что «остроумное «я», с которым он экспериментировал, не его стиль: «Я не собираюсь стоять и развлекать клиента своим остроумием. Это недостаток? Мне нужно поработать над этим навыком, но я не буду полагаться только на него. Я уверен в своей модели поведения и ее успехе». Другой хамелеон рассказал мне, как много он узнал, уйдя от собственного «я» настолько, что это начало угнетать его: «Я был наивен, думая, что знаю, что такое напор. Я не стремился исследовать мнение клиента и не выказывал интереса к его реакции. Я понял, что лучше придерживаться своего обычного, но слегка измененного стиля».

Консерваторы, напротив, придерживались моделей поведения и стилей, которые были эффективны в прошлом. Они стремились доказать свою компетентность, демонстрируя техническое мастерство и полагаясь на «содержание, а не форму». Им часто казалось, что некоторые успешные руководители высшего звена были «бессодержательными болтунами» — не слишком привлекательный образ для людей, чей профессиональный облик основан на аналитическом искусстве. Они полагали, что техническое мастерство — это более естественная стратегия, чем методы их коллег-хамелеонов, и этим следует гордиться. Но их клиентам нужен был не только качественный анализ или правильный ответ, они искали личную заинтересованность и хотели узнать чужое мнение о своем бизнесе. Через некоторое время наставники консерваторов пришли к выводу, что те просто не понимают, что от них требуется, и стали уделять меньше времени обучению этой группы.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press из книги
Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»)
Эрминия Ибарра
Harvard Business Review Press, 2015 г.
Все права защищены