Действуй как лидер, думай как лидер: чем на самом деле занимаются лидеры?

В феврале 2015 года в издательстве HBR вышла новая книга Профессора бизнес-школы INSEAD Эрминии Ибарра Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»). Специально для журнала BE in Trend Профессор Ибарра комментирует основные идеи книги, развенчивающей многие мифы о лидерстве. Вторая заметка посвящена извечной дилемме «Лидера» и «Управленца».

Чем на самом деле занимаются лидеры и что отличает их от простых управленцев? Управление предполагает максимально эффективное и качественное выполнение текущей работы в рамках установленных целей, процедур и организационных структур. Лидерство, напротив, направлено на выход за пределы поставленных целей, процедур и структур.

В процессе повседневной работы всегда возникает вопрос — как можно выполнить эту работу лучше (т. е. быстрее, экономнее, качественнее)? Задача управленца – найти ответ на него.

Но перед лидером стоит другой вопрос — что мы должны делать вместо этого? Настоящие лидеры посвящают свое время поиску нововведений, некоторые из которых могут окупиться не сразу. Например, мы можем выйти за рамки обычных обязанностей и представить себе иное будущее. Преобразование всегда более неопределенно, чем постепенное развитие, поэтому решение перейти к новому курсу — это своеобразный прыжок в неизвестность, риск.

Как правило, мы более склонны к решительным шагам, когда перемены увлекают нас и когда мы готовы следовать не только за действиями лидеров, но и за их убеждениями и личным авторитетом (что более важно).

Иными словами, настоящие лидеры посвящают свое время:

• укреплению связей между разными сотрудниками и группами;
• разработке новых возможностей;
• вовлечению сотрудников в изменения;
• изменениям.

Традиционное представление об эффективном управленце (реководителе) предполагает, что необходимо ставить четкие цели, распределять задачи между членами команды, управлять внутренней динамикой и нормами команды, регулярно общаться, обращать внимание на чувства членов команды и признавать их заслуги и т. д. Все это, действительно, очень важно, но недостаточно, чтобы добиться настоящего успеха.

Профессор Массачусетского технологического института Дебора Анкона и ее коллеги в течение более чем 20 лет проводили исследования, в которых они последовательно доказали несостоятельность этого распространенного убеждения. Ученые обнаружили, что лидеры групп, добивающихся лучших результатов, большую часть времени тратят не на указанные внутренние функции. Вместо этого они выполняют связующую роль между своими командами и внешней средой, находясь в течение большего количества времени вне команды, а не внутри нее. Они проводят исследования, предоставляют команде нужную информацию и ресурсы, выборочно сообщают о достижениях и обеспечивают поддержку вышестоящих руководителей при возникновении противоречий. Кроме того, успешные лидеры следят за деятельностью других команд — потенциальных конкурентов, у которых можно поучиться, чтобы самим не изобретать колесо.

Живой пример, которые приводится в ниге, — один из топ-менеджеров компании BP Вивьен Кокс. Когда она возглавила новообразованную группу по газу, электричеству и возобновляемым источникам энергии, в ее ведение перешли несколько небольших второстепенных предприятий, занимающихся выработкой солнечной и ветровой энергии и углеводородным газом.

Будучи новичком в области альтернативной энергетики, Кокс уделила много усилий тому, чтобы собрать всю имеющуюся в компании информацию по этой теме, подробно проконсультировалась с несколькими специалистами в отрасли. В результате этих переговоров Кокс заразилась идеей о необходимости настоящей диверсификации бизнеса нефтегазовой компании и решила во что бы то ни стало убедить в этом руководство.

Кокс — классический пример лидера, являющегося связующим звеном между своей командой и внешними сторонами. Она выбрала заместителя, который поддерживал ее усилия, сосредотачиваясь на внутренних и корпоративных процессах, в то время как она выполняла роль стратега, внешнего представителя и вдохновителя. Большую часть времени она посвящала встречам с ключевыми людьми в компании и за ее пределами, стремясь выработать стратегический взгляд на характер угроз и возможностей, стоящих перед ее новой группой, и выгодно представить новую концепцию низкоуглеродистой энергетики генеральному директору и своим коллегам.

Для того, чтобы ее команда была в курсе стратегических вопросов и задач, стоящих перед ними, Кокс привлекала внешних консультантов и руководителей смежных подразделений, представляющих альтернативные взгляды на ситуацию, уделяла много внимания развитию людей в соответствии с новым направлением деятельности компании.

Когда стратегия развития бизнеса альтернативных источников энергии была готова, Кокс привлекла наработанные ею контакты, чтобы всесторонне подкрепить свою концепцию авторитетными мнениями, таким образом почти исключив шанс неодобрения со стороны руководства. Она объясняет: «Очень полезно дать комментарий тут, поговорить там — факты и идеи запускаются в обращение, вызывают интерес. Это гораздо важнее, чем презентации. Если все работает как надо, вы создаете спрос на информацию. К вам обращаются с дополнительными вопросами».

На что вы тратите больше всего времени? Вы – «центр деятельности» или «связующее звено»?

Роли «центра деятельности»:

  • постановка целей для команды;
  • распределение ролей среди сотрудников;
  • распределение заданий;
  • отслеживание прогресса в достижении целей;
  • управление эффективностью членов группы, оценка эффективности;
  • проведение совещаний для координации работы;
  • создание благоприятного климата внутри команды.

Роли «связующего звена»:

  • согласование командных целей с приоритетами организации;
  • предоставление команде важной информации и ресурсов для обеспечения прогресса в достижении целей;
  • обеспечение поддержки ключевых союзников вне команды;
  • развитие внешнего образа и репутации команды;
  • развитие репутации эффективного лидера и получение назначения на следующее ответственное задание.

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press из книги
Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»)
Эрминия Ибарра
Harvard Business Review Press, 2015 г.
Все права защищены