HR в кризис

В конце января на кампусе бизнес-школы СКОЛКОВО выступила с лекцией Наталья Туркулец — профессионал с 20-ти летним опытом работы в HR, директор по работе с персоналом крупной французской компании по производству строительных материалов Lafarge. Наталья поделилась со слушателями своим видением задач, стоящих перед HR,  в том числе в период кризиса.

Бизнес сравним c теорией Станиславского о кругах внимания:

Для актера существует три круга внимания — малый, средний и дальний.

В малый круг входит человек, с его чувствами и телесными ощущениями, в средний — коллеги по сцене, в дальний — зрители. Так же и в бизнесе: малый круг — это личность, средний — группа, и дальний — организация. Важно уметь держать внимание на всех трех кругах и фокусироваться на том из них, который является наиболее важным в текущий момент.

Для России наступил сложный период, когда все три составляющие бизнеса задаются вопросами: что происходит и что с этим делать? Кризис стал причиной смены курса для многих в бизнесе. Любые изменения для компании и ее сотрудников содержат в себе трудности, которые должны быть минимизированы.

Вот тут за дело и берется HR-менеджер. Это тот самый человек, который собирает нужных людей в нужном месте, что является ключевым фактором успеха в бизнесе.

Мотивация

Важно: значение монетарной мотивации сильно преувеличено. Как таковой ее не существует. Денежная мотивация является гигиеническим фактором, т.е. оплата должна быть на должном, справедливом уровне (как личная гигиена является необходимым условием поддержания здоровья организма, но никак не является достаточным фактором; необходима система прочих мер – физическая нагрузка, диета, позитивный настрой – для того, чтобы быть по-настоящему здоровым). Монетарная мотивация – это, скорее, дополнение к мотиваторам нематериальным, внутренним, которые играют гораздо большую роль.

К ним можно отнести автономию, возможность совершенствования себя как профессионала и работу ради чего-то более значимого, чем прибыль.

Человеку комфортнее всего работать тогда, когда он не зажат в рамках, когда он не чувствует границу своей автономии и свободы. Максимальная мотивация достигается тогда, когда сотрудник чувствует открытое и справедливое отношение к нему со стороны начальства. Честность и справедливость работают эффективнее денег.

Талант и кадровый резерв

Талант определяется двумя составляющим: потенциал и перфоманс.

— Перфоманс — это То, Что и Как человек реализовал в компании. Оценка будет объективней, если проведена за последние три года работы.

— Потенциал — максимально достижимая сотрудником должность в организации исходя из его компетенций.

Для измерения потенциала существует три критерия:

— Ум. Мыслительные способности и способность анализировать. Тот, кто имеет потенциал, способен видеть много ответов на один вопрос, взвешивать, выбирать лучшее решение, извлекать опыт из прошлых ошибок и выстраивать стратегию. Плюс ко всему — работать с таким человеком интереснее.

— Ориентация на конечный результат, эффективность проделанной работы.

Умение достигать цели, несмотря на объективные и субъективные трудности, высокий уровень энергии и драйва. Высокие организаторские способности.

— Навыки общения. Работа часто требует коллективного подхода и сотруднику приходится работать в команде. Важность социальных навыков взаимодействия, управления эмоциями и коммуникабельности часто недооценивают. На деле этот критерий не менее важен, чем другие.

Все три критерии равнозначны по своему весу, однако редко встречаются в таком сочетании в одном человеке.

Однако самый важный показатель — «горящие глаза». Это тот сигнал перспективности, который заметить легче всего.

Корпоративная культура

Корпоративная культура существует в компании всегда, и, если не выстраивается осознанно, то формируется стихийно и всегда – сверху вниз.

Какую тему задает руководство, такую и подхватывают остальные сотрудники. Если вы хотите выстроить демократичную культуру и мотивировать коллег больше передвигаться на общественном транспорте, то и глава компании должен не бояться спускаться в метро в пробки.

Команда

Люди в команде должны быть разными для того, чтобы бизнес стал успешным. Похожие друг на друга сотрудники, как правило, мыслят в одном направлении и генерируют одинаковые идеи. Для бизнеса полезно разнообразие подходов и мышлений. Однако разнообразие идей может пойти во вред, если в команде нет культуры толерантности, уважения к другому мнению, высокой эмоциональной компетентности. Фактор вовлеченности как минимум столь же важен, как фактор разнообразия.

Люди устроены по-разному, но одно правило одинаково для всех: стоит лишь сделать шаг навстречу, проявить заинтересованность в сотруднике и у него будет мотивация прийти, работать и приносить вашей компании пользу.