Thinkers 50: Как распознать будущего лидера и удержать его

Основываясь на данных исследования «Лучшие компании для лидеров», мы пришли к выводу, что от 10 до 15% сотрудников в любой компании обладают высоким потенциалом.


И обладают следующими качествами:

  1. Амбициозность: будущие лидеры готовы платить за успех, что подразумевает трату времени, энергии, готовность рисковать и личную мобильность.
  2. Способность делегировать: лидеры могут переходить от самостоятельного выполнения работы к тому, что работа будет выполняться другими сотрудниками под их руководством, а затем — даже в их отсутствие.
  3. Подвижность: многообещающие сотрудники должны учиться, экспериментировать, проводить самоанализ, быть любопытными и проявлять гибкость.
  4. Успешность: будущие лидеры уже продемонстрировали ряд достижений. Они переходят на новые должности и получают то, к чему стремятся.

Помимо этих четырех факторов, помогающих выявить многообещающего сотрудника, мы также определили три практики, которые способствуют развитию таких сотрудников.

Практика № 1: развитие многообещающих сотрудников – дело каждого

Снимок экрана 2014-12-12 в 23.37.40

Рисунок 1.1. Бизнес-модель ведущих компаний напрямую связана с финансовыми показателями, но не подвержена их влиянию

Ведущие компании убеждены: талант создает ценность. Если вы понимаете ценность перспективного сотрудника, то вы найдете способ связать это с финансовыми показателями компании и будете не только вкладывать средства в таких сотрудников и в хорошие, и в плохие времена, но и постараетесь сделать инвестиции более продуманными и стабильными.

Генеральный директор одной ведущей производственной компании сказал: «Наши инструменты ничем не лучше, чем у любой другой организации. Но мы удачно организовали управление кадровым потенциалом и сделали его частью системы».

Приверженность лидеров делу проявляется в том, как они распределяют свое время. 76% генеральных директоров ведущих компаний уделяют мероприятиям, связанным с лидерством, более 20% своего времени, а некоторые — гораздо больше.

Один генеральный директор передовой компании твердо убежден в необходимости регулярных личных встреч с многообещающими сотрудниками, например за ежемесячным ужином для 15 высокопоставленных руководителей. Другие руководители занимаются поиском кандидатов в ведущих школах, проводят собеседования с потенциальными сотрудниками, помогают разрабатывать учебные программы семинаров для молодых лидеров.

Некоторые компании сообщают, что их руководители выстраиваются в очередь, чтобы помочь в обучении по программе — есть даже список ожидающих. Другая ведущая компания с очень развитой сетью бывших сотрудников привлекает вышедших на пенсию к проведению занятий и, таким образом, сохраняет их связь с фирмой.

Практика № 2: процесс отбора ведущих талантов должен быть систематическим и непрерывным

96% ведущих компаний для лидеров имеют официальную процедуру выявления многообещающих сотрудников, тогда как среди менее успешных компаний такой процедурой обладают чуть более 70%. Лучшие компании для лидеров используют больше инструментов оценки в процессе отбора и развития лидеров и применяют их более последовательно.

Снимок экрана 2014-12-13 в 0.00.55

Рисунок 2.1. Лучшие компании инвестируют в оценку лидеров

В лучших компаниях для лидеров многообещающих сотрудников информируют о том, что они включены в список или в резерв. Для многих из них намечают будущие должности, но самим сотрудникам об этих должностях сообщают редко. Находиться в таком резерве становится престижным. В одной из компаний нам рассказали, что сотрудники прилагают дополнительные усилия, чтобы остаться в этом списке, потому что долгосрочное пребывание в нем не гарантировано никому.

Практика № 3: индивидуализированный подход к формированию лидеров

Для развития многообещающих  сотрудников ведущие компании применяют множество различных методов, например приглашают профессоров учебных заведений или консультантов в помощь к штатным преподавателям, чтобы те помогли по-новому взглянуть на лидерство. Другие предлагают индивидуализированное интерактивное бизнес-моделирование, которое дает участникам больше возможностей познакомиться с подразделениями всей компании.

Одна из ведущих компаний в секторе финансовых услуг отправляет многообещающих сотрудников на пять–девять дней в «учебные экспедиции» командами
по 20–30 человек. В поисках передового опыта и новых способов ведения бизнеса они проводят сравнительный анализ избранных компаний, которые представляют особый интерес для организации. В конце команды готовят внутренний доклад о результатах исследования.

Один транснациональный конгломерат следил, чтобы выпускники его «Программы ускоренного развития лидерства» получали соответствующие назначения, и в 2010 году добился 370% рентабельности инвестиций (по оценкам финансового директора). В 2011 году было решено провести программу на международном уровне, и 90% участников теперь уже были не из США, где расположен головной офис компании, а из других стран.

Многие ведущие компании сообщают, что наставничество — как официальное, так и неофициальное — это образ жизни в их организации. Открытые для контакта руководители понимают, что обмен опытом и ноу-хау с сотрудниками — неотъемлемая часть их работы. Для одной из ведущих компаний критерием работы лидера является количество его подопечных, для другой — наличие прочных взаимоотношений с как минимум двумя многообещающими сотрудниками вне группы лидера. Генеральный директор одной ведущей компании является наставником для семи человек в год и ежемесячно проводит индивидуальные встречи с каждым из них. Один мировой производитель начал программу под названием «Расширим наше присутствие» (Extend our Reach), в рамках которой женщины вице-президенты должны обучать до трех подопечных, развивая их навыки и способствуя продвижению по службе.

Транснациональный конгломерат финансирует ежемесячную программу, в рамках которой перспективные руководители учат навыкам лидерства сотрудников местных некоммерческих организаций во всех регионах компании. Корпорация также проводит социальное обучение, реализует программы поддержки общественности и благотворительные проекты, чтобы создать инновационные индивидуальные программы внутреннего развития.

Организации используют готовые социальные медиаинструменты или создают собственные корпоративные внутренние порталы («деревни») для групп единомышленников, например многообещающих сотрудников, чтобы они могли общаться после встреч на курсах развития лидерства. Эти глобальные сети настолько популярны, что, по мнению некоторых компаний, помогают удерживать многообещающих сотрудников.

Вывод

Секрет победы в битве за таланты кроется не в каких-то определенных программах или процессах, а в целостном развитии сотрудников с высоким потенциалом. Выявив таких сотрудников с помощью четырех факторов, лидеры понимают, что развитие таланта создает ценность и что сами они играют важную роль в этом процессе. Если практика инвестирования в развитие высокого потенциала сотрудников не укоренились как бизнес-приоритет, который пользуется мощной поддержкой в высшем руководстве вашей организации, в трудные времена таким инвестициям будут отводить второстепенную роль.

Ведущие компании систематически открывают многообещающих талантливых сотрудников. Этот постоянный процесс отхватывает весь календарный год. Индивидуальные разработки могут вывести вашу организацию на путь создания глобального штата сотрудников, который будет готов встретить любые испытания.

Четыре признака, которые помогут обнаружить в компании потенциального лидера, и три совета, как его не упустить
Джессика Джонсон и Дэйв Ульрих

Перепечатано с разрешения блога Thinkers 50 от 3 сентября 2014 года.
Все права защищены.
http://www.thinkers50.com/blog/winning-tomorrows-talent-battle-really-matters/