Чему компании учили своих сотрудников в 2014 году

Европейский фонд развития менеджмента (EFMD) ежегодно отмечает самые успешные программы в области корпоративного обучения, награждая их премией Excellence in Practice («Совершенство на практике»). Раньше развитие высших управленческих кадров касалось в основном их личной заинтересованности и убеждений. Сейчас акцент смещается в сторону определения приоритетов, увеличения прибыли и роста компании в целом.

Компании все чаще прибегают к корпоративному обучению в переломные периоды после реструктуризации или переориентации. Они стремятся повысить вовлеченность сотрудников, найти более эффективные способы решения насущных проблем, а также стимулировать инновации и открывать новые горизонты.

Вот три успешных примера корпоративного обучения в 2014 году.

1) Промсвязьбанк

Проблема

«Промсвязьбанк» был открыт в 1996 году и к 2011 году стал третьим по величине частным банком в России. Однако его президент не собирался останавливаться на достигнутом; он видел возможности дальнейшего роста и развития персонала и повышения конкурентоспособности банка. Многим высококвалифицированным сотрудникам не хватало уверенности для принятия решений в условиях постоянных изменений и высоких рисков. Поэтому банк искал такую программу корпоративного обучения, которая помогла бы создать новый стиль лидерства и изменить образ мышления сотрудников.

Программа: New Experience Time (NEXT или «Время нового опыта»)

Специально созданный корпоративный университет совместно с Чикагской бизнес-школой им. Бута приступил к разработке программы обучения, направленной на развитие поведенческих качеств, повышающих эффективность. В результате была создана двухуровневая модульная программа под названием New Experience Time (NEXT). В программе принимали участие стратегическая команда (генеральный директор и восемь членов правления) и две группы из команды руководителей (78 руководителей высшего звена из 400 топ-менеджеров компании). Стратегическая команда в рамках программы занималась разработкой общей стратегии компании и изучала конкретные примеры наиболее эффективного лидерского поведения. Команда руководителей проходила обучение по пяти модулям (каждый длительностью в четыре дня), где училась использовать личные и организационные ресурсы для достижения общей цели. Программа развивала в руководителях новый стиль лидерства, основанный на взаимодействии с людьми и поощрении инициативы, сотрудничества и вклада каждого сотрудника.

Отдельные элементы программы оказались более эффективными, нежели другие. Метод ролевой игры, то есть моделирование поведения и ситуаций, доказал свою несостоятельность. Преподаватели Чикагской бизнес-школы и русские участники нуждались в переводчике, отчего моделирование переставало быть спонтанным. Наставничество между первой и второй группами, напротив, оказалось эффективным, так как руководители, уже участвовавшие в программе, могли доступно объяснить ее цели второй группе, при этом переосмысливая свой опыт обучения.

Результаты

К 2013 году операционная прибыль подразделений, возглавляемых выпускниками NEXT, увеличилась на 16%. Они также превзошли своих коллег и конкурентов, не участвовавших в программе, по профессиональным качествам. Вовлеченность персонала выросла с 13% до 56% и превысила средний уровень для российского банковского сектора в 50%.

2) Stora Enso

Проблема

Компания Stora Enso, ведущий международный производитель бумаги, биоматериалов, продуктов деревообработки и упаковочных материалов, столкнулась с падением спроса на свою продукцию из-за растущей популярности электронных изданий. Реорганизация компании включала оптимизацию и сокращение 2500 рабочих мест по всему миру, а также переориентацию на возобновляемые энергоресурсы: волокнистая упаковка, специализированные лесные насаждения, инновационные биоматериалы и новые сорта бумаги. Эти перемены негативно отразились на трудовых ресурсах.

Высшее руководство компании было весьма однородно — оно состояло из девяти мужчин средних лет, восемь из которых были родом из Швеции и Финляндии. Компания нуждалась в новых перспективах и методах работы.

Программа: Pathfinders and Pathbuilders («Первопроходцы и основатели»)

Stora Enso в сотрудничестве с Международным институтом развития менеджмента (IMD) на основе концепции «теневого руководства» разработала программу, направленную на поиск нового взгляда на традиционный бизнес. Любой сотрудник мог принять участие в программе на конкурсной основе. В финальном этапе отбора участвовал сам генеральный директор.

Программа состояла из двух направлений. Первопроходцы искали ответ на вопрос: «Каково будущее компании?». Они исследовали мировые тенденции и предлагали меры, которые могли бы обеспечить компании успешное будущее в изменяющемся мире. Обучение включало ряд визитов и практических рыночных исследований. Основатели должны были разработать план действий с упором на три важнейшие составляющие: цепочку поставок, новые сферы деятельности и внутреннюю реорганизацию.

Результаты

Более 70% участников получили повышение или сменили должность в течение полугода после завершения программы, что дало возможность проявить себя следующему поколению руководителей. Изучение таких понятий, как прорывные инновации и социальная ответственность, позволило выработать новый язык для более предметного общения внутри компании. После окончания программы был организован саммит, который посетили 250 сотрудников, и началась разработка новой программы для молодых лидеров.

3) BHP Billiton

Проблема

BHP Billiton — многонациональная горнодобывающая, металлургическая и нефтяная компания со штаб-квартирой в Австралии. Штат компании насчитывает 128 000 сотрудников и подрядчиков на 141 объекте в 26 странах. Рабочий процесс во всех подразделениях был основан на так называемой операционной модели. Ее побочным эффектом стало отсутствие инициативы и самостоятельности среди сотрудников. Генеральный директор хотел вдохнуть в них новую жизнь, повысить производительность и скорректировать подход к управлению.

Программа: Executive Leadership Programme (Программа лидерства для руководителей)

Перед образовательным подразделением BHP Billiton Group Learning была поставлена задача укрепить корпоративную культуру компании. Для этого был организован трехдневный семинар под названием Executive Leadership Programme (ELP), в котором приняли участие 550 руководителей компании. Семинар проводили руководители компании, для них этот опыт также оказался полезным в плане личностного роста. Цель семинаров заключалась в том, чтобы довести до всех руководителей суть модели лидерства и повысить вовлеченность персонала. Девиз семинара — «учить, а не разговаривать» — способствовал созданию конструктивной атмосферы. Хотя команды были разделены на рабочие группы из представителей разных бизнес-подразделений, их воспринимали как единое целое. Генеральный директор посетил каждый семинар.

Результаты

За 2014 финансовый год производительность компании выросла на 9%. Объем производства и эффективность затрат также превысили предполагаемый уровень на 60%. После окончания программы была организована электронная рассылка Learning Library («Учебная библиотека»), в рамках которой раз в 2 недели освещались различные способы повышения производительности.

 

Global Focus: Excellence in Practice 2014

EFMD, 2014 год.

http://issuu.com/efmd/docs/efmd_global_focus_eip_supplement_on/1?e=4932066/9723320