Когда вы найдете настоящего генерального директора?

В своей новой книге The Hard Thing about Hard Things: building a business when there are no easy answers («Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов») венчурный капиталист Бен Хоровиц объясняет, в какой момент стартапу потребуется руководитель, приглашенный со стороны.

В 1999 году ведущий венчурный капиталист Кремниевой долины, соучредитель и генеральный партнер компании Andreessen Horowitz Бен Хоровиц основал технологическую компанию и сам стал ее генеральным директором. Встреча с крупным инвестором пошла не по плану, когда Бену задали вопрос: «Когда вы найдете настоящего генерального директора? Человека с опытом создания крупной организации, знакомого с успешными руководителями высшего звена, имеющего связи с клиентами и знающего, чем они занимаются?»

Обычно в отличие от профессиональных руководителей, генеральным директорам-основателям компаний не хватает навыков построения фирмы, управления и организации продаж. Кроме того у них недостаточно деловых связей, в том числе с другими руководителями, инвесторами, клиентами и журналистами. Зато у них есть крепкие личные взаимоотношения c командой. В стартапах сотрудники часто выполняют множество обязанностей. Их берут на работу, потому что они мечтают о том же, о чем и основатели, и работают с невероятным усердием. Однако когда компания растет и начинает демонстрировать свой реальный потенциал, венчурные капиталисты и инвесторы осознают, что доморощенный персонал необходимо заменить проверенными кадрами международного уровня с опытом работы в состоявшихся компаниях.

Привлечь в маленькую фирму руководителей из крупной компании очень тяжело. Хоровиц указывает на то, что подобные попытки часто приводят обе стороны к разочарованиям. Во-первых, в крупной компании руководитель имеет дело одновременно со множеством проблем и постоянным потоком людей. Его все время отвлекают, он вынужден оптимизировать свою работу и расставлять приоритеты. Такие навыки, как построение организации, совершенствование рабочих процессов и коммуникации, крайне важны. В маленькой компании совершенно иной ритм работы и навыки требуются другие. Хоровиц делится опытом:

«Когда я управлял тысячами людей в компании Hewlett Packard, за рабочий день на меня обрушивалось огромное количество входящих запросов. Каждый хотел отхватить кусочек меня… Когда же вы руководите стартапом, ничего не происходит, если вы не способствуете переменам. В самом начале работы компании вы должны предлагать по восемь–десять новых инициатив в день, в противном случае ваша компания не будет развиваться… Руководители крупных компаний привыкли ждать, когда им напишут, позвонят и назначат встречу. В маленькой компании им придется ждать долго».

Основная причина, по которой инвесторы и советы директоров, возможно, захотят сменить генерального директора, основавшего компанию, проверенным генеральным директором со стороны, – это способность приглашенного директора изменить масштаб компании, чтобы он соответствовал ее будущим потребностям. То же самое относится и к руководителям отдела продаж, бухгалтерии и т.д. Хоровиц называет это ошибкой ожидаемого масштаба. Он считает, что невозможно предсказать, кто сможет расширить компанию, и даже попытки судить об этом заранее обречены на провал. Вместо этого Хоровиц советует не отделять расширение компании от оценки всей ее деятельности. О каждом руководителе следует судить по его способности создавать добавочную ценность в каждый конкретный момент жизни компании. Управление командой из нескольких сотен человек отличается от управления командой, состоящей из двадцати человек. Если сейчас, когда компания значительно выросла, вы можете нанять руководителя, который справится с работой лучше, — отлично; в противном случае не стоит тратить время на предсказания будущего.

Более того, одной из самых больших ошибок, которые может совершить компания, является несвоевременное приглашение руководителя, который сможет расширить компанию. Когда время пришло, рынок готов и есть средства для экспансии, руководитель с опытом быстрого и успешного расширения аналогичной организации может принести колоссальную пользу. Однако пригласив такого руководителя, раньше времени, вы рискуете. Хоровиц отмечает, что несвоевременность является одной из главных причин, по которой приходится увольнять руководителей: «Если вы нанимаете человека, который отлично подойдет на эту должность через полтора года, но не сейчас, компания отторгнет его прежде, чем он сможет проявить себя. Зачем мы дали ему все эти опционы на акции, если он ничего не делает для компании? От таких вопросов сложно избавиться».

Исходя из собственного опыта и опыта многих известных технологических компаний (например, Google, Apple, Facebook, Amazon), Хоровиц глубоко убежден, что технические основатели часто могут управлять компанией лучше всех остальных. При этом он согласен, что им очень трудно научиться быть генеральными директорами, одновременно занимаясь созданием компании. Фирма венчурного капитала Andreessen Horowitz была организована для того, чтобы избавить основателей от необходимости изо всех сил доказывать инвесторам свою способность руководить собственными компаниями. Она помогает директорам-основателям устранить пробелы в знаниях и легче налаживать связи, которые помогут добиться успеха. Такой подход нашел отклик у предпринимателей Кремниевой долины. Сегодня Andreessen Horowitz является одной из наиболее уважаемых и успешных венчурных фирм в мире.

The Hard Thing about Hard Things: building a business when there are no easy answers
(«Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов»)
Бен Хоровиц
HarperCollins, 2014 г.

Блог Бена Хоровица http://www.bhorowitz.com