Как распределять власть

В своей новой книге Six Simple Rules: how to manage complexity without getting complicated («Шесть простых правил: как управлять сложными системами, не усложняя») консультанты BCG Ив Морье и Питер Толлман рассказывают, как можно повысить эффективность работы в организации, увеличивая объемы власти и наделяя менеджеров полномочиями создавать новые задачи, в выполнении которых сотрудники будут заинтересованы.

Снимок экрана 2014-09-25 в 22.36.37

В 1980-х годах во многих компаниях впервые появилась должность руководителя проектов. Она была создана с целью расширить возможности компаний в разработке продуктов и обслуживании клиентов. Благодаря этому усовершенствованию матричная структура управления стала гораздо более распространенной. Руководители проектов создавали команды из представителей разных линейных отделов (маркетинга, дизайна, проектирования, производства, продаж, снабжения) для совместной разработки продуктов в рамках ограниченных сроками и бюджетом проектов. Основной целью работы этих групп было повышение рентабельности продаж компании за счет создания продукции,  которая лучше удовлетворяет потребностям ключевых клиентов.

Чтобы справиться с этой задачей, руководителям проектов была необходима власть, и организации пошли им навстречу. Руководителей проектов наделили полномочиями оценивать членов команды, а также в некоторой мере влиять на распределение премий и продвижение по службе, что традиционно было обязанностью линейных руководителей. С другой стороны, линейные руководители лишились части своих полномочий и рычагов стимулирования подчиненных, когда дело касалось выполнения задач подразделения, например создания новых возможностей или внедрения новых технологических стандартов. Таким компаниям удалось значительно улучшить свою способность реализовывать краткосрочные проекты в ущерб долгосрочным задачам, таким как поддержание и расширение практического опыта сотрудников или освоение передовых технологических инноваций.

Столкнувшись с этой дилеммой, компании поняли, что рискуют не справиться с долгосрочными задачами, и прибегли к очередным структурным преобразованиям, вернув полномочия линейным руководителям. Разумеется, новое перераспределение власти отразилось на эффективности работы над краткосрочными проектами. Таким образом, маятник продолжал раскачиваться, каждый раз подрывая деятельность компании и дезориентируя людей. Компании продолжали терпеть неудачи в попытках восстановить баланс между долгосрочными и краткосрочными задачами.

Далеко не всем компаниям обязательно придерживаться матричной структуры управления. Но стоит помнить, что эффективное функционирование матричной структуры невозможно без увеличения общего объема власти, чтобы каждый сотрудник имел достаточно полномочий для выполнения своих задач. Одной компании удалось остановить раскачивание маятника, создав новую сферу интересов: они предоставили линейным руководителям право контролировать карьерный рост инженеров на основе их квалификации. Линейные руководители теперь могли оценивать определенные навыки инженеров и назначать самых лучших на более высокие должности. Эта возможность стала новым козырем в руках линейных руководителей. Нововведение также касалось важной составляющей деятельности компании — повышения квалификации сотрудников. Таким образом, и руководители проектов, и линейные руководители теперь обладали достаточной властью, чтобы стимулировать команды на выполнение как краткосрочных, так и долгосрочных задач.

_____________________________________________________________________________________________

Перепечатано с разрешения издательства Harvard Business Review Press из книги Six Simple Rules: how to manage complexity without getting complicated («Шесть простых правил: как управлять сложными системами, не усложняя»)

Ив Морье и Питер Толлман
Harvard Business Review Press, 2014 г.
Все права защищены.