Как укрепить позиции руководителей

Вдохновившись исследованиями в области теории игр, консультанты BCG Ив Морье и Питер Толлман в своей новой книге Six Simple Rules: how to manage complexity without getting complicated («Шесть простых правил: как управлять сложными системами, не усложняя») предлагают новую теорию менеджмента, основанную на поощрении сотрудничества.

По их мнению, сотрудничество — это тяжелый труд. Каждая из сторон должна отказаться от чего-то ради общего блага. Этот сложный социальный процесс трудно построить, но легко разрушить. Даже при хороших взаимоотношениях люди порой не могут эффективно сотрудничать из-за нежелания портить приятные отношения, выдвигая требования. Задача руководства — создать в организации такую рабочую среду, которая способствовала бы плодотворному сотрудничеству. Руководителей, способных мотивировать людей на сотрудничество, авторы книги называют интеграторами.

Несмотря на десятилетия работы по упрощению организационной структуры, многие компании сегодня по-прежнему насчитывают множество иерархических слоев. Эти слои принимают различные формы: руководители проектов, «пунктирные» позиции в матричных организациях, региональные представительства, функциональные координаторы… Многие являются неизбежным результатом «жесткого» ответа на сложность ведения бизнеса. Однако часто к этому добавляется еще один фактор: если компания не в состоянии дать людям достаточную мотивацию для эффективной работы, она наращивает новые слои, чтобы люди могли продвигаться по карьерной лестнице. Это своего рода «морковка для ослика». Новые должностные позиции — лишь жалкая подмена истиной мотивации. Они не представляют дополнительной ценности и не дают никакой ощутимой власти.

В компаниях, иерархическая структура которых перегружена подобными координирующими функциями и псевдоуправленческими ролями, существует избыток руководителей, которые управляют очень маленькими командами, иногда всего из нескольких человек. Если в подчинении руководителя находятся лишь два человека, то выполнение работы зависит на 50% от каждого из них. Однако сами эти люди вряд ли зависят от руководителя: при таком большом количестве слоев и отделов существует множество способов обойти руководителя. В результате получается обратная иерархия: руководитель больше зависит от своей команды, чем команда от руководителя. Руководителям не хватает власти, чтобы создать дополнительную ценность. Таким образом, для компании лучше полное отсутствие иерархии, чем обратная иерархия.

В связи с этим первым шагом для укрепления позиций руководителей в качестве интеграторов должно стать сокращение количества иерархических слоев, что естественным образом приведет к расширению зоны контроля и сократит иерархические цепочки. Когда руководители слишком удалены от реальных процессов, им требуются различные количественные показатели, параметры эффективности, протоколы оценки и прочее. Все это представляет собой узкий и малоинформативный обзор и не способствует точному пониманию того, чем на самом деле занимаются люди.

В то время как многие организации рассматривают упрощение иерархической структуры лишь с точки зрения экономии, гораздо более важным результатом этого процесса может стать расширение возможностей руководителей в части эффективного управления. Ликвидация управленческого слоя, не обладающего достаточной силой для формирования плодотворной рабочей среды, позволит не просто устранить бесполезный организационный элемент, который только добавляет сложностей, искажая информацию и замедляя принятие решений. Это также поможет поддерживать интеграторов на оставшихся уровнях управления. Сохраняйте и усиливайте руководящую позицию, только если вы точно можете ответить на следующие два вопроса:

• Какую ценность должна добавить эта руководящая позиция? Какую работу команда должна выполнять под контролем руководителя и не сможет осуществлять самостоятельно? Внесем ясность: мы говорим сейчас не о написании новой должностной инструкции. Ответы на эти вопросы требуют точного понимания того, для чего вам нужен данный управленческий слой, и что произойдет, если его ликвидировать. Очень часто руководители высшего звена на самом деле не знают, какую ценность могут добавлять нижестоящие руководители.

• Даже если вы признаете, что для выполнения каких-либо конкретных задач или руководства некой рабочей группой руководители все-таки необходимы, уверены ли вы, что уровнем выше или ниже в вашей организации нет другого руководителя, который мог бы лучше справиться с ролью интегратора?

____________________________________________________________________________________________

Перепечатано с разрешения издательства Harvard Business Review Press из книги Six Simple Rules: how to manage complexity without getting complicated («Шесть простых правил: как управлять сложными системами, не усложняя»)

Ив Морье и Питер Толлман
Harvard Business Review Press, 2014 г.
Все права защищены.