Отдел кадров: также ли он нужен компаниям, как прежде?

По сравнению с другими функциональными подразделениями отдел кадров может стать легкой мишенью для критиков. Сегодня отдельные эксперты рекомендуют вообще упразднить его, и некоторые компании находят новые способы нанимать и увольнять сотрудников, а также управлять зарплатами и соцпакетом.

Общество управления персоналом рекомендует создавать отдел кадров, когда штат компании превышает 15 сотрудников, и сообщает, что в США на каждые 100 работников приходится 1,54 кадровика (данные за 2012 год). Однако, по мере того как компании переходят к более плоским организационным структурам, некоторые из них вообще избавляются от отделов кадров. Они убеждены, что децентрализованная структура, которой управляют линейные менеджеры, способствует установлению автономии и поддержанию ответственности. Лорен Уэбер, один из авторов Wall Street Journal, сообщает следующее: «Руководители говорят, что традиционный отдел кадров, который распространяет свое господство на все — от найма и увольнения до поддержания кадрового разнообразия, — подавляет внедрение инноваций и сдерживает рост компании неэффективной политикой и процессами. В то же время быстроразвивающаяся индустрия программного обеспечения для управления персоналом намного упростила автоматизацию и аутсорсинг деятельности, связанной с сотрудниками, в частнотси администрирование систем оплаты труда и социальных льгот».

Профессор INSEAD Джанпьеро Петрильери, который также пишет о лидерстве в Wall Street Journal, полагает, что отделы кадров пошли не тем путем, когда стали уделять слишком много внимания лучшим методам работы и компетенциям, а в последнее время — еще и супермассивам данных. По его ощущениям, в реальной жизни «лучшие методы работы», как правило, укрепляют традиционные структуры власти: «Если говорить вкратце, консерватизм отделов кадров заключается в том, что процесс выбора лидеров прикрывается завесой псевдонаучной неизбежности, которая не дает компании усомниться в желательности или целесообразности доверия к этому выбору, к этим лидерам, а также к их прошлому». Отдел кадров может ненамеренно превратиться в консервативную структуру, сосредоточенную на оправдании статус-кво.

Петрильери считает, что многие директора по персоналу хотели бы внедрять инновации и выступать в роли инициаторов стратегических преобразований. Тем не менее, если нужно обеспечить «соответствие целям бизнеса», то единственный способ, позволяющий им создать добавленную стоимость, заключается в поддержании максимальной равномерности управления: «В корпоративных выступлениях управление персоналом провозглашается стратегическим инструментом, но на практике к нему относятся, скорее, как к инструменту технического обслуживания».

Бизнес-эксперт Рэм Чаран, также пишущий для HBR Blog Network, выяснил, почему многие генеральные директора разочарованы своими отделами кадров: «Они хотели бы использовать своих директоров по персоналу так же, как используют финансовых директоров — как хороших слушателей и надежных партнеров; полагаться на их навыки связывать людей и цифры, выявляя таким образом сильные и слабые стороны организации, отбирая подходящих сотрудников и консультируя по вопросам участия персонала в реализации стратегии компании». Вместо этого многие отделы кадров укомплектованы специалистами широкого профиля, которые ориентированы на процессы и разбираются преимущественно в административных аспектах управления трудовыми ресурсами.

Чарану удалось установить: если отдел кадров пользуется особым уважением, то при более тщательном расследовании нередко выясняется, что его начальник имеет опыт работы в других отделах — либо в операционном с линейной структурой управления, либо в финансовом. Он предлагает полностью упразднить должность директора по персоналу и разделить отдел кадров на две части. Одна часть, подотчетная главному финансовому директору, будет заниматься административными вопросами, зарплатами и социальными льготами; другая, находящаяся в ведении генерального директора, сосредоточится на стратегическом использовании кадрового потенциала в развитии бизнеса.

Профессор Колумбийского университета Рита Гюнтер Макграт также связывает проблему отделов кадров с тем, что их директора обладают слишком ограниченным опытом работы в бизнесе: «Компании должны настаивать, чтобы люди, претендующие на важные посты в отделе кадров, имели реальный опыт составления отчетов о прибыли и убытках, разработки стратегий или проведения крупных организационных преобразований». Макграт уверена: если уважаемых линейных менеджеров регулярно назначать на руководящие должности в отделе кадров, то репутация отдела значительно улучшится.

Упразднить отдел кадров возможно, но на практике такой подход может вызвать проблемы. Не исключено, что люди будут страдать из-за отсутствия отдела кадров, куда они могли бы обратиться. Компании рискуют столкнуться с юридическими проблемами, если у них не будет отдела кадров, который обеспечивает соблюдение трудового законодательства. Отсутствие знаний кадровиков и поддержки с их стороны может снизить эффективность войны за таланты. Обращение по любому вопросу к руководителям высшего звена сопряжено с целым рядом трудностей. По словам Лорен Уэбер, многие компании приходят к выводу: «Иногда хуже, чем наличие отдела кадров, может оказаться только его отсутствие».

It’s time to split HR
(«Пора разделить отдел кадров»)
Рэм Чаран
HBR Blog Network, июль/август 2014 г.

The one change that could make HR departments more effective
(«Одно изменение, способное повысить эффективность отделов кадров»)
Wall Street Journal, 12 июня 2014 г.

Companies say No to having an HR department: employers come up with new ways to manage hiring, firing and benefits
(«Компании говорят «нет» отделам кадров: работодатели изобретают новые способы управления наймом, увольнениями и соцпакетом»)
Лорен Уэбер и Рейчел Фейнцейг
Wall Street Journal, 9 апреля 2014 г.

Автор статьи – Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО