Как искать революционные идеи внутри и за пределами компании

Профессор Лондонской школы бизнеса Линда Граттон в своей новой книге The Key: How Corporations Succeed by Solving the World’s Toughest Problems («Ключ к разгадке. Как преуспевают корпорации, решая сложнейшие мировые проблемы») советует, как извлечь максимум из интеллекта своих и чужих сотрудников.

Хотя поиск сотрудников, бесспорно, важен, компании по-прежнему часто упускают из виду следующий существенный этап работы с персоналом— получить информацию, которой владеют их тщательно отобранные сотрудники, и приумножить ее для получения максимального эффекта.

Я считаю, что существует четыре основных способа достижения этих целей: извлечение идей на поверхность, расширение интеллектуальных возможностей путем открытых инноваций, эксперименты и поддержка рискованных решений.

Извлечение идей на поверхность

В истории жизни корпораций, как правило, сотрудничество происходило, когда небольшие группы людей работали вместе лицом к лицу. Технологии вносят коррективы: теперь у нас есть инструменты связи, позволяющие делиться идеями и знаниями не только на личных встречах, но и с тысячами людей, общающихся в виртуальной среде. И тем не менее, когда речь заходит о следующей значимой идее для бизнеса, многие крупные организации возвращаются все к тем же маленьким группам.

Примером того, как корпорации могут нарушить этот цикл и начать использовать интеллектуальные возможности «мудрой толпы», может служить индийская IT-компания Infosys. Группа руководителей решила, что молодые сотрудники должны играть более активную роль в работе компании и запустила виртуальную Платформу инновационного совместного творчества. Платформа позволяет работникам находить коллег для совместной работы, получать доступ к деловой информации, консультироваться со специалистами и предлагать на рассмотрение примеры из практики для поиска идей. Она не только генерирует ценные идеи для бизнеса и создает быстрый и непрерывный поток информации по всему миру. Платформа еще и облегчила высшему руководству задачу выявления наиболее компетентных и заинтересованных людей в организации. 

Расширение интеллектуальных возможностей путем открытых инноваций

Неважно, сколько замечательных людей работает в вашей организации, — за ее пределами их всегда гораздо больше. Корпорации всегда знали об этом, отсюда и их привычка сотрудничать с университетами и исследовательскими группами. Но сегодня они могут раскинуть сеть гораздо шире и получить доступ к идеям за пределами привычных сетей. Хороший пример тому — платформа InnoCentive, использующая открытые инновации для того, чтобы связать проблемы с теми, кто обладает соответствующими знаниями. Еще один пример — компания Proctor and Gamble (P&G), которая открыла миру свои инновационные задачи посредством схемы Connect and Develop («Связаться и разработать»). Данный процесс, по расчетам компании, к 2015 году увеличит ежегодный рост продаж на 3 млрд долл. США.

Важность экспериментов

Один из способов извлечения идей на поверхность, который, как мне кажется, упускают из виду слишком многие компании, — это экспериментирование. Этот процесс может оказаться особенно ценным, если вы столкнулись с проблемами, для которых нет готовых решений. Все прорывы, которые мы видим, — например, в медицине, — были сделаны в ходе выдвижения гипотез, экспериментов и клинических испытаний, когда пробуют и сравнивают несколько различных вариантов.

Несмотря на широкое использование экспериментов в науке, на них отваживаются очень редкие компании. Когда я искала примеры экспериментов в корпорациях для моей книги «Ключ к разгадке», то обнаружила, что они весьма немногочисленны, встречаются редко, и большинство из них проводилось научными работниками, что еще больше подчеркивает страх компаний экспериментировать самостоятельно. Фактически лишь два примера попали в книгу — связанные с компаниями Roche и Xerox. И все-таки я чувствую, что если бы компании решились попробовать, эксперименты принесли бы им множество преимуществ. В конце концов, одно из самых крупных изменений на рабочем месте, гибкий график, был результатом неоднократных экспериментов в British Telecom.

Поддержка рискованных решений

Одна из проблем с экспериментами состоит в том, что они рискованы: невозможно все время оказываться правым, и некоторые эксперименты терпят неудачу. Это может серьезно ограничить возможности для экспериментирования. Если сотрудники понимают, что их идея может не привести к желаемому результату, они вряд ли станут осуществлять ее из-за страха провала или, в худшем случае, потери работы.

Как же корпорациям сделать так, чтобы сотрудники перестали бояться неудач? Нужно создать культуру, в которой эксперимент ценится, а неудача рассматривается как естественная часть процесса экспериментирования. Например, в Tata Group награды за групповые инновации включают категорию «Смелая попытка» за смелые, но неудачные инновации.

Ясно, что расширение интеллектуальных возможностей и мудрости — как внутри корпорации, так и за ее пределами — играет определяющую роль в том, чтобы помочь людям и организациям стать более жизнестойкими. Как показывают приведенные примеры, роль технологий немаловажна, но те компании, которые смогли сделать расширение интеллектуальных возможностей и выстраивание связей с носителями новых идей повседневной практикой и привычкой, пожнут богатые плоды.

 

Перепечатано с разрешения:
http://lyndagrattonfutureofwork.typepad.com/lynda-gratton-future-of-work/2014/06/index.html
Авторские права принадлежат Линде Граттон. Все права защищены.

The Key: How Corporations Succeed by Solving the World’s Toughest Problems
(«Ключ к разгадке. Как преуспевают корпорации, решая сложнейшие мировые проблемы»)
Линда Граттон
McGraw Hill Professional, 2014 г.

Автор статьи — Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО