Джордж Колризер о роли лидера и важности диалога

Сезон открытых программ 2014 открыт!

Первым мероприятием серии открытых программ сезона 2014[1] стала лекция «Лидерство на грани возможного» Джорджа Колризера, Профессора по лидерству и организационному поведению бизнес-школы IMD[2]. На лекции профессор Колризер  рассказал, почему установление эмоциональных связей – самое важное не только в работе лидера, но и  вообще в жизни, что отличает женщину-лидера от мужчины-лидера и почему так важно уметь вступать в диалог и задавать вопросы.

О важности эмоциональных связей

«Последние 40 лет я участвую в переговорах по освобождению заложников. И об этом написал книжку, которая называется «Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента», которая была опубликована на русский язык при поддержке Московской школы управления СКОЛКОВО. Так вот, в этой книге я описываю, какая существует взаимосвязь между заложниками, переговорами и лидерством вообще. Задача переговорщика, когда он приходит освобождать заложников, состоит в том, чтобы в первую очередь просто установить эмоциональную связь с террористом. Сами понимаете, что террористы обычно не очень приятные люди. Но все равно нужно выстроить осмысленный диалог с этим человеком и разобраться в том, где у него кнопка, что определяет его поведение. То же самое, кстати, происходит на работе. Даже если вам не нравится какой-то человек, вы должны выстроить с ним определенную эмоциональную связь, разобраться в его мотивации. И уже после этого можно затеять диалог и найти решение, которое будет состоять в том, что заложников отпустят, а террорист выйдет с поднятыми руками.

Любое наше общение начинается с того, что мы должны установить контакт. И, кстати говоря, провал в лидерстве в первую очередь связан с тем, что лидеры забывают о том, что их окружают люди. Они занимаются только постановкой задач, думают только о цифрах, забывая о том, что их окружают не машины. Мы их даже оскорбительно по-английски называем «bean counters», счетоводы.

Как вы думаете, какова статистика успеха в переговорах с террористами по данным Интерпола и ФБР? В 95 % случаев переговоры заканчиваются успехом. Это гораздо лучше, чем в среднестатистических деловых переговорах, согласитесь. Переговоры по освобождению заложников – это одна из самых прогрессивных, продвинутых форм переговоров и вообще лидерства, потому что в этой ситуации вы не можете применять грубую силу. Слышали ли вы, чтобы кто-то из переговорщиков говорил: «Слушайте, не могу больше это терпеть, 20 часов мы с вами потратили, так что либо вы выходите с поднятыми руками, либо мы пустим слезоточивый газ». Террористы ведь только этого и ждут!

Я, кстати говоря, четыре раза сам оказывался в заложниках – таковы риски этой работы. Но, чтобы оказаться в заложниках, совершенно необязательно видеть у своего виска пистолет. Очень часто мы с вами оказываемся заложниками психологически, мы чувствуем себя совершенно беспомощными в отношениях с начальником, подчиненным, родителем, ребенком, соседом – про супругов я уже не говорю! Мы можем быть даже заложниками самих себя. Когда я говорю, что вы чувствуете себя заложником, я имею в виду ощущение, когда  что бы вы ни сделали, будет только хуже.

Тут надо оговориться, что мы так биологически устроены – первым делом мы видим негатив и риски. Почему? Да потому что у нашего мозга есть одна сверхцель: обеспечить наше с вами выживание. Выживание, все-таки, важнее наслаждения. А это значит, что мы с вами первым делом должны найти, кого бы съесть и где бы спрятаться. Но проблема в том, что человек, который видит вокруг только негатив, отправляет жизнь себе и окружающим. И он уж точно не может быть эффективным лидером, задача которого – вдохновлять людей.

Помните бостонские события, тогда во время взрывов на марафоне девушка-танцовщица потеряла ногу? Она сначала, понятное дело, переживала, а потом приняла для себя решение: я не стану заложником террориста, я снова научусь танцевать. И она сейчас тренируется, чтобы выступать в телешоу типа «Танцы со звездами». Поверьте, выбор позитивного или негативного отношения к жизни – это выбор, который мы всегда можем сделать, но очень часто не делаем».

О мужчинах и женщинах в парадигме лидерства

«Кстати, как вы думаете, из кого лучше лидеры получаются, из мужчин или из женщин? Исследования показывают, что лидерский потенциал у женщин гораздо больше, чем у мужчин. Потому что от современных лидеров требуется выстраивать эмоциональную связь, сотрудничать, управлять изменениями, и женщины, которые по сути своей собиратели, лучше справляются с этой задачей. А мужчины, в основном, по природе охотники, они видят цель и стремятся к ней напролом, женщины же рассматривают разные варианты и ищут обходные пути.

Чему нужно научиться женщинам, чтобы стать еще более крутыми лидерами? Им нужно научиться стоять за себя, защищать себя, научиться разруливать конфликты, агрессивней и уверенней себя вести. В какой момент мы начинаем учиться лидерству, как вы думаете? В детском саду, может быть, даже раньше! Так что же нужно девочкам? Им в детстве нужен папа, который будет их подталкивать к спорам и развивать их уверенность в себе. Еще очень полезны занятия спортом, потому что на поле тебя могут толкнуть, но ты поднимаешься и продолжаешь играть.

Хорошо, а чему нужно учиться мужчинам? Выстраиванию эмоциональной связи, о которой я тут столько говорю. И этому мальчиков снова должен учить папа. Папа должен учить сына проявлять заботу, выражать раздражение и гнев, уметь плакать. Мальчик должен понимать, что эмоции – это часть жизни. Есть правильные и неправильные формы выражения эмоций, но отказываться от эмоций нельзя. Короче говоря, идеальному лидеру, конечно, нужно комбинировать феминные и маскулинные качества.

Сразу возникает резонный вопрос: какая часть таланта, скажем так, генетически предопределена, а какую можно развить? Шведский психолог Андерс Эрикссон изучал эту тему 30 лет во всех областях – музыка, медицина, бизнес, спорт – и пришел к выводу, что 95% талантов, знаний и навыков осваиваются нами самостоятельно, а не наследуются. А еще он насчитал, что, чтобы стать чемпионом, нужно набрать 10 000 часов практики.  Конечно, выдающиеся лидеры обычно с детства демонстрируют какие-то лидерские качества, но дальше они их тщательно развивают».

О будущих лидерах

«Каким требованиям должен отвечать будущий лидер? Я вам приведу качества, по которым в Европе отбирают сотрудников в спецназ, – инициативность, настойчивость, упорство, совместимость с другими людьми, дисциплинированность, умение работать с собственными эмоциями даже в условиях стресса, обучаемость, проницательность (в смысле умение принимать разумные решения). Плюс к этому лояльность, лидерство, зрелость.

Кроме того выдающиеся лидеры лучше других справляются с конфликтами. Нужно помнить, что конфликт сам по себе не является негативом. Да, это некая напряженная ситуация, обычно сопровождающаяся поляризацией взглядов. Но конфликт будет деструктивен там, где мы начинаем переходить на личности. У нас с вами вполне может быть несогласие в каких-то вопросах, но это не значит, что у нас есть конфликт. А вот если мы с вами действительно потеряем эмоциональный контакт, дело плохо. Очень важно уметь в таких ситуациях выстраивать мосты даже с вашим противником. Благодаря этому вы сможете найти какие-то точки соприкосновения и прийти к решению, которое всех будет устраивать.

Есть люди, которые любят конфликты. Они их намеренно провоцируют и в конфликтах как-то воспаряют над собой. Это не очень хорошо. Но, с другой стороны, полное отсутствие конфликтов – это плохо, потому что оно обычно означает только то, что вас окружают либо запуганные люди, либо ваши клоны. И лучше, чтобы конфликты были, чем допускать ситуацию, когда конфликты протекают подспудно».

О важности диалога

«Дело было в 1960-х годах, я работал психологом, и нас с коллегой позвали в больницу, потому что там в приемном покое какой-то психопат взял в заложники медсестру. Понятное дело, в больнице силой мы воздействовать не можем, и ни о каком газе тоже речь не идет. В общем, я захожу, а этот психопат по имени Сэм держит ножницы у горла медсестры и что-то орет, меня не слушает. Через три минуты после того, как я начал с ним говорить, он взрезал ей горло. Правда, не артерию, не аорту, так сбоку, но все равно белая униформа красной кровью заливается… Нервная ситуация.

Пытаюсь дальше с ним разговаривать. Ни на одну мою фразу он не отвечает, зато подходит ко мне с ножницами. Я понимаю, что вариантов не много: то ли мне нужно звать полицейского, то ли броситься ему под ноги, то ли продолжать с ним разговор. Первые два варианта не очень, поэтому я продолжаю с ним разговаривать. В этот момент он берет меня в заложники, глаза бешеные, ни на какие мои слова не реагирует. И я ему в конце концов говорю: «Сэм, как ты хочешь, чтобы тебя помнили дети?» Он нажимает на ножницы, приставленные к моему горлу, и говорит: «Зачем ты мне напоминаешь про моих детей? Я на всех плевал! Всех убью! И вообще не смей говорить о моих детях!»

Конечно, я надеялся на другой ответ, но хотя бы у нас начинается диалог. Потому что до этого он вообще ничего не отвечал. Я продолжаю наседать. Я говорю: «Давай, Сэм, поговорим о твоих детях. Ты можешь убить Шилу, можешь убить меня, еще кого-то. Дети же обо всем этом узнают». – «А я потом себя тоже убью, и мне уже неважно, что они узнают». Ну, здорово. Опять же, я, конечно, рассчитывал на другой ответ, но хотя бы диалог состоялся. «Ты знаешь, Сэм, а вот если ты покончишь жизнь самоубийством, это не значит, что они про тебя забудут и не будут всю жизнь жить с ощущением того, что ты убивал людей». – «Я тебе говорил, не смей говорить со мной о детях!», – орет он. А я все равно тихо радуюсь, что мы вообще говорим. Через десять минут я смог с ним договориться. Я его убедил: вот есть Шила, она мать, ты отец, я тоже отец, она истекает кровью, давай она уйдет. Она ушла. Дальше мы его уговорили, что мы позовем врача, потому что он сам был порезан и тоже, ну, не истекал кровью, но понемногу кровоточил.

Я ему задавал вопросы все это время. И нет более эффективного инструмента, чем вопросы, во всяком случае для переговорщика в такой ситуации. В какой-то момент спрашиваю: «Сэм, что будем делать с ножницами: ты мне отдашь их или бросишь на пол?» Он говорит: «Отдам тебе». Он мне отдает оружие, которым он до этого на самом деле защищался от всего мира. То есть я стал его надежной базой, его точкой опоры. Ну, потом его, конечно же, заковали в наручники. И я, опять же, его спрашиваю: «Ты знаешь, сейчас там будут другие люди, поэтому по правилам мы должны на тебя надеть наручники. Ты хочешь, чтобы это сделал полицейский? Либо это могу сделать я». Он говорит: «Делай ты». Я спрашиваю: «Спереди или сзади?» – «Давай спереди».

Потом я его вывожу, передаю его полицейским, его лейтенант уводит, и тут он останавливается и говорит: «Хочу что-то сказать Джорджу». Лейтенант смотрит на него в ужасе, думает: наверное, он хочет прибить этого психолога. Его возвращают ко мне. Он поднимает руки в наручниках, смотрит на меня и говорит: «Джордж, ты нормальный. Я рад, что я тебя не прирезал». Я ему говорю: «Спасибо тебе, Сэм, я тоже за тебя рад». «Хочу тебя поблагодарить», – говорит Сэм. «За что?» – «За то, что ты мне напомнил про то, как действительно для меня важны дети».

То есть мне удалось за эти полчаса полностью поменять его взгляд на ситуацию. Я его вернул к тому, что для него действительно важно. И до сих пор в ситуациях, когда я понимаю, что мне нужна смелость, я вспоминаю именно этот момент своей жизни. То есть он для меня оказался той самой точкой опоры. И действительно бывает так, что такую точку опоры вы можете пронести с собой через всю жизнь.

На самом деле ситуации не обязательно должны быть такими кризисными. Я помню очень хорошую историю про то, как просыпается старушка ночью, а рядом с ней стоит какой-то громила с битой. В соседней комнате спит внучка. И старушка ему говорит: «Вам же, наверное, холодно. Проголодались?» Он ничего не отвечает, он находится в каком-то измененном состоянии сознания. Но в тот момент она выступает в роли его бабушки. Она с ним спускается на кухню, кормит, укладывает спать. Потом приезжает полиция и выясняется, что он только что сбежал из тюрьмы и в соседнем доме той же ночью убил четырех человек. А вот эта старушка с ним установила контакт, который спас им всем жизни.

На самом деле очень важно помнить: никогда не убивают людей – убивают животных, убивают предметы. И очень важно в кризисной ситуации показать, что вы не враг, что вы тоже человек. Вообще, что бы ни происходило, не забывайте задавать вопросы. Человек может сказать: «Вы урод, умрите на месте!» Что вы можете сделать в этой ситуации? Понятное дело, что ваша первая реакция – защищаться и дать ему в нос. Но правильно будет вступить в диалог: «А почему вы так думаете? Что я сделал? С какой стати?» Не пытайтесь применять силу. Спрашивайте. Вопрос «Почему?» столько жизней спас».

Следующая лекция в рамках серии открытых программ: сезон 2014 пройдет 6 октября 2014 года и будет посвящена теме визуальных коммуникаций в презентациях. Лекция пройдет при участии Джина Желязны – гуру визуальных коммуникаций McKinsey & Company. Узнать больше тут (http://www.skolkovo.ru/public/ru/exed-open/exed-open-list/exed-open-zelazny/).


[1] Узнать об открытых программах  сезона 2014 можно здесь:
http://www.skolkovo.ru/public/ru/exed-open/exed-open-about/

[2] IMD (International Institute for Management Development) – бизнес-школа Лозаны, Швейцария.