Не все компетенции равны

Какие навыки необходимы, чтобы преуспеть в бизнесе в вашей конкретной ситуации? В третьем отрывке из новой книги Клаудио Фернандеса Араоса It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best (рабочий перевод названия — «Вопрос не в том, как или что, а в том, кто: преуспеть, окружив себя лучшими») автор, основываясь на опыте работы консультантом по поиску топ-менеджеров в компании Egon Zehnder, объясняет, как в различных ситуациях приобретают значение различные компетенции руководителей, почему не все компетенции равны и почему не следует развивать все компетенции у всех членов команды.

It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best
Claudio Fernandez Araoz
Harvard Business Review Press, 2014

Исследования, проводившиеся компаниями Egon Zehnder и McKinsey, выявили восемь основных лидерских компетенций, по каждой из которых руководители компаний с выдающимся уровнем роста продемонстрировали уровень выше среднего.

  • Стратегическое видение: способность к широкому, комплексному аналитическому и понятийному мышлению.
  • Знание рынка: хорошее понимание рынка и его влияния на бизнес.
  • Ориентированность на достижение результата: стремление к наиболее показательному улучшению результатов.
  • Ориентированность на клиента: стремление обслужить клиента на самом высоком уровне.
  • Умение работать в команде: способность эффективно работать с коллегами и партнерами, включая тех, кто не входит в командную цепочку.
  • Развитие кадрового потенциала организации: стремление повысить эффективность и ценность компании путем привлечения и дальнейшего развития наиболее способных сотрудников.
  • Руководство командой: успешная деятельность в сфере ориентирования и создания эффективных рабочих групп.
  • Управление изменениями: умение стимулировать сотрудников к изменениям, осуществлять трансформацию и переориентирование организации в соответствии с новой целью.

Однако, эти исследования выявили и некоторые интересные тонкости.

Во-первых, одна из компетенций оказалась более важной, чем остальные, для достижения выдающихся результатов. Речь идет о клиент-ориентированности. По крайней мере 40% руководителей высшего звена компаний, входящих в верхний квартиль по росту объема продаж, набрали 5 или более баллов по данной компетенции.

В то же время мои коллеги заметили, что некоторые из наиболее эффективных лидеров имели «пикообразные» рейтинги — очень высокие показатели в двух-трех областях, но средние или ниже среднего в других. Вместо того чтобы пытаться быть лучшими во всем, они сосредоточились на том, чтобы добиться действительно блестящих результатов в некоторых компетенциях, и не пытались преодолеть свои недостатки в других.

В-третьих, выяснилось, что коллективные компетенции имеют большее значение, чем наличие отдельных «звезд». Небольшая группа руководителей с высокими показателями или сногсшибательный генеральный директор не принесли однозначного успеха бизнесу. Такие исключительные личности встречаются довольно редко: всего 1% из более чем 5500 руководителей в выборке набрали 6 или 7 очков из 7, и всего 11% имели средний балл 5 или выше. Самые результативные компании имели критическую массу сильных (если не выдающихся) лидеров.

В-четвертых, исследования показали, что компании с различными стратегиями добивались успеха благодаря различным типам руководителей на различных уровнях. Органический рост требует сильного кадрового состава старших менеджеров (не топ-менеджеров), обладающего не только блестящими возможностями по обслуживанию клиентов, но также по развитию организационных процессов, командного лидерства и управлению изменениями. В отличие от него движущей силой неорганического роста (путем слияний и поглощений) были в основном команды высшего руководства, имевшие в дополнение к клиент-ориентированности также и отличные компетенции в области знания рынка, ориентированности на достижение результата и стратегическую ориентированность.

Какие уроки следует вынести из вышесказанного? Окружить себя лучшим — значит:

(1) понять и развить в каждом человеке его сильные стороны (придавая дополнительный вес клиент-ориентированности).

(2) проследить, чтобы члены команды имели развитые компетенции, дополняющие недостатки друг друга, — чтобы целое было сильнее, чем сумма составляющих его частей.

(3) обучить ваших лидеров компетенциям, соответствующим текущему этапу их карьеры и роли в вашей команде или подразделении, и/или глобальным целям организации.

У вас может быть искушение постараться сделать так, чтобы все члены вашей команды имели хорошо развитые компетенции  во всех областях. Но это бесполезная затея, так как повышение квалификации даже самого умного и трудолюбивого сотрудника всего в одной области требует огромных временных и финансовых затрат. Опыт нашей фирмы показывает, что руководители с высоким потенциалом, проходящие интенсивное обучение и получающие помощь в развитии от своих работодателей, могут повысить оценки своих компетенций (по шкале от 1 до 7) не более чем на 2 балла по одному навыку или на 1 балл по двум навыкам за один год. И никто не в состоянии сохранять такие темпы развития год за годом. Поэтому гораздо эффективнее сконцентрироваться на навыках, в которых ваши люди имеют шансы добиться лучших результатов и которые дают наибольшие преимущества вашей команде в зависимости от типа бизнеса и стратегии.

Рассмотрим три кейса компаний, которые тщательно подбирали программы обучения руководителей к своим ситуациям: вывод из кризиса, органический рост, и слияние и поглощение.

  • Едва не обанкротившись в 2002 году, швейцарская инжиниринговая фирма ABB осознала, что ее передовых продуктов было недостаточно для процветания компании. Чтобы достичь роста прибыли, компании требовалось лучше понимать потребности клиентов. Поэтому в 2004 году она разработала план развития лидерства для тысяч старших менеджеров, в котором основное внимание уделялось трем компетенциям: ориентированность на клиента, развитие сотрудников  и управление изменениями. Участники оценивались своими руководителями, коллегами и подчиненными; перед ними ставились цели по развитию; их прогресс отслеживался; наконец, они получали соответствующую компенсацию. Затем аналогичная программа была развернута для менеджеров среднего звена. С тех пор компания испытала значительный рост, и ее кадры сильны, как никогда. Двести ведущих должностей компании теперь на 85% (вместо прежних 30%) занимают внутренние кандидаты.
  • Столкнувшись с серьезной конкуренцией и ставя перед собой цели глобальной экспансии, крупная фармацевтическая компания пригласила группу из сорока менеджеров для участия в семинарах по развитию компетенций и в практических проектах на местах, направленных на обслуживание клиентов, командное лидерство, развитие организационных способностей и управление изменениями. В процессе работы был составлен план по перезапуску основного продукта на рынках развивающихся стран, разработаны предложения по освоению новых сервисов и выдвинуты рекомендации по изменению модели взаимодействия с клиентами компании путем сокращения отдела продаж на 25% и инвестиций сэкономленных средств в другие каналы маркетинга. Такое практическое, целенаправленное развитие лидерства оказало значительное влияние: в течение восемнадцати месяцев более чем 90% участников получили повышение, и прибыль компании начала расти.
  • Совершив более сотни поглощений за последние десять лет, технологический гигант США IBM откровенно говорит о важности понимания рынка, ориентированности на достижение результата и стратегического видения своих руководителей. Девиз «ДУМАЙ» были придуман Томасом Уотсоном-младшим, сыном легендарного генерального директора, почти сто лет назад, и сегодня компания исключительно хорошо владеет навыком предугадывать и активно формировать будущие тенденции (такие как облачные вычисления) для активизации роста доходов. Этим она обязана программе коучинга лидеров высшего звена, а также ротациям между функциональными и географическими подразделениями бизнеса, которые способствуют развитию этих компетенций. Неудивительно, что IBM добилась огромного успеха за последнее десятилетие, обогнав многих из своих традиционных конкурентов, таких как HP.

Эти примеры относятся к корпорациям, но ничто не мешает вам, индивидуальным лидерам, так же подходить к вопросу приведения методов развития ваших сотрудников в соответствие с вашей ситуацией и целями. Перед вами должна стоять задача сформировать сбалансированную команду и развивать уникальные сильные стороны каждого ее члена до самого высокого уровня мастерства.

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press.
Отрывок взят из книги Its not the How or the What but the Who: : Succeed by Surrounding Yourself with the Best («Вопрос не в том, как или что, а в том, кто: преуспеть, окружив себя лучшими»).
Copyright 2014 Claudio Fernandez-Araoz.
Все права защищены.

Купить на Amazon.com

 

Автор статьи — Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО