Как создать атмосферу для инноваций

В ходе исследований по лидерству и инновациям преподаватель Harvard Business School Линда Хилл обнаружила, что те лидеры, которые понимают суть инноваций и хотят привнести их в свои организации, по-другому воспринимают свои лидерские функции. Процесс создания инноваций — это не только постановка сверхзадачи и воодушевление людей на ее достижение. Лидер в области инноваций также должен создать определенные условия, в которых люди хотели бы и могли разрабатывать инновации. Такие лидеры должны «расставлять декорации, а не выступать на сцене».

Хилл отмечает: «Мудрый лидер знает, что инновации — дело добровольное. Нельзя заставить человека вносить вклад в решение проблемы или неравнодушно к ней относиться. Если человек добровольно не откроет сердце и разум, вряд ли он станет делиться своими лучшими идеями или мириться с чувством тревоги и беспокойства, которое сопровождает процесс создания инноваций. А на каком основании? И это первая проблема, которую должен решить лидер. Без этого способность к созданию инноваций принесет скромные результаты».

В своей новой книге Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation («Коллективный гений: искусство и практика лидерства в области инноваций») Хилл совместно с соавторами рассказывает, как Лука де Мео, новый руководитель отдела маркетинговых коммуникаций компании Volkswagen, направил все свои лидерские качества на создание рабочих условий, которые способствовали бы разработке инноваций.

Лука де Мео и Volkswagen

Лука де Мео, возглавив маркетинговую группу компании Volkswagen, выяснил, что организация работы отдела маркетинга делит трудовой процесс на отдельные линейные этапы, которые затрудняют создание инноваций в области маркетинга. Тем не менее без постоянного создания инноваций отдел маркетинга не может помочь компании достигнуть поставленной цели стать мировым лидером по производству автомобилей — и с экономической, и с экологической точки зрения. Первой задачей Луки де Мео стало развитие в сотрудниках большей готовности идти на риск и пробовать новое.

Он предложил решение, которое мы уже видели во многих других инновационных организациях, — создать сообщество маркетологов, сплоченных и мотивированных убедительной и понятной общей целью. До прихода Луки в компанию маркетологи были разбросаны по 154 странам и проживали в 24 разных часовых поясах. Они работали изолированно, их обязанности были узко определены, а организация их трудового процесса строилась по принципу свободной федерации, где сотрудники отдела маркетинга редко взаимодействовали друг с другом, не говоря уже о специалистах из других отделов. Де Мео же было нужно, чтобы его специалисты по маркетингу чувствовали себя гражданами сплоченного сообщества, готовыми сотрудничать как единое подразделение, чтобы VW достигла своей цели — инновационные решения для создания единого мощного бренда, говорящего на одном языке со всеми.

Де Мео создал лабораторию Marketing WorX!, где сотрудники головного офиса и маркетологи могут совместно работать над развитием международного бренда. Вместо презентаций в PowerPoint или лекций в лаборатории создают прототипы, проводят тестирования и проводят обсуждения до тех пор, пока не появляются лучшие решения. Но глобальная цель состояла в том, чтобы познакомить людей с инновационным процессом сотрудничества, экспериментирования и общей работы над реализацией идей.

Де Мео вспоминает:

«Мы решили провести трехдневную встречу в самом центре Берлина в одном из самых выдающихся зданий архитектуры, спроектированном Фрэнком Гери. Мы превратили здание в настоящую лабораторию двадцать первого века: повсюду произведения искусства, о смене рода занятий сигнализировала громкая рок-музыка, а снимки, отражающие историю автомобильной промышленности, сопровождались комментариями о будущем средств передвижения. Мы чувствовали, что людям нужна «положительная встряска» для того, чтобы они могли раскрепостить мышление и позволить себе свободно выражать свои мысли. В отличие от того, как проходил процесс принятия решений в рамках повседневной жизни организации, в лаборатории всех сотрудников приглашали (или даже подталкивали) стать соавтором решений, а не просто претворять чужие идеи в жизнь. По правде сказать, оказавшись в условиях настоящей лаборатории, люди действительно были шокированы. Все для них было удивительным: место, процесс, обязанности. Проект Marketing WorX! стал для маркетологов из головного офиса особенным опытом и изменил их подход к работе».

Think Blue — сила общей цели

Программа Think Blue стала лучшим примером того, чего могут добиться сотрудники отдела маркетинга, работая вместе над развитием бренда.

Де Мео обратился к группе планирования, работавшей в Marketing WorX!, чтобы те приняли в работу экологический проект. Он считал, что идея экологической ответственности может сплотить маркетологов в отношении развития бренда местного и международного значения.

Главным в проделанной маркетологами работе стало решение превратить эту идею в крупную маркетинговую концепцию под названием Think Blue, которая структурировала бы деятельность компании в отношении защиты окружающей среды.

Команда Marketing WorX! предпочла синий цвет вместо более традиционного для защитников окружающей среды зеленого, потому что, как сказал де Мео, «зеленый ассоциируется с ограничениями, протестом, отказом от технологий и оглядкой на прошлое. А синий цвет ассоциируется с поиском возможностей, перспектив, взглядом в будущее и прогрессом». Цвет неба и океана, синий также, как отметил Лука, «является фоном логотипа Volkswagen», и этот же цвет фигурировал в кампании Volkswagen Beetle под названием Think Small несколько десятилетий назад.

Во время работы в Marketing WorX! команда создала манифест для Think Blue, где были описаны принципы, лежащие в основе инициативы. Когда Кристиан Клингер, начальник де Мео и член совета директоров VW Group, отвечающий за продажи и маркетинг, прибыл в последний день работы лаборатории, он также подписал манифест, обозначив свою приверженность делу.

Think Blue затронула интересы широкого круга людей. При поддержке и с благословения де Мео этот проект получил наивысший приоритет в отделе маркетинга и во всей компании. Экологическая ответственность является «новым полем боя для инноваций и, таким образом, ключом к победе в игре на опережение», сказал тогда де Мео в одном из своих выступлений. «Наша задача — заставить людей не только думать об охране экологии, но и действовать соответствующим образом каждый день».

Концепция Think Blue — лишь один из примеров того, как маркетинг способен привести компанию к изменениям. То, что начиналось как маркетинговая программа, переросло в направляющий принцип для всей организации, мотив, которым должны руководствоваться все ее сотрудники.

«Принцип «синего» маркетинга лежит в основе нашей организации, — говорит де Мео. — Это образ мысли, укоренившийся во всех аспектах бизнеса и в рамках полного жизненного цикла продуктов. «Синий» маркетинг способствует сотрудничеству, вовлекая всех действующих лиц в работу. «Синий» маркетинг — это маркетинг со смыслом».

Этот вид маркетинга возник не потому, что его придумал и приказал развивать де Мео, а потому, что он создал необходимую обстановку и условия, которые поспособствовали его развитию. «Лука де Мео был покровителем Think Blue, — говорит лидер команды Хартманн-Керл. — Рабочая структура и сетевая организация, разработанные Лукой, были совершенно необходимы… Со структурой и коммуникациями, которые были у нас пять лет назад, ничего подобного не получилось бы».

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Отрывок взят из Collective Genius: the Art and Practice of Leading Innovation Коллективный гений: искусство и практика лидерства в области инноваций»). Все права защищены.

 

Collective Genius: the Art and Practice of Leading Innovation

(«Коллективный гений: искусство и практика лидерства в области инноваций»)

Линда Хилл, Грег Брандо, Эмили Трулав и Кент Лайнбек

Harvard Business Review Press, 2014 г.