Совет директоров ведет команду к вершине мира

Все слышали историю о покорении Эвереста. Более полувека назад Эдмунд Хиллари и Тенцинг Норгей бросили вызов этой горе и поднялись на вершину благодаря своему таланту и силе воли. Это вдохновляющая история. Но в ее тени скрывается не менее поучительный рассказ: повествование о скромном менеджере и совете директоров, которое позволяет намного больше понять суть великого достижения.

Рам Чаран, Деннис Кэри и Майкл Юсим

Хиллари и Норгей не должны были стать первыми покорителями Эвереста. Как казалось, честь совершить это восхождение принадлежала выдающемуся английскому альпинисту Эрику Шиптону. Джентльмен и искатель приключений Шиптон был ключевой фигурой четырех из семи английских экспедиций на Эверест и знал гору лучше, чем кто-либо другой. Никто не удивился, когда члены Гималайского комитета, сравнимого с советом директоров отделения Королевского географического общества, назначили его руководителем английской экспедиции 1953 года.

Однако почти сразу же членов комитета охватили сомнения. В своих экспедициях — а это были импровизированные восхождения с легким снаряжением — Шиптон демонстрировал завидную предприимчивость. Но его невнимание к деталям и недостатки планирования были не менее известны: в один из походов он даже забыл взять свой рюкзак. К тому же у комитета была новая причина для беспокойства: иностранная конкуренция. Годом ранее швейцарская экспедиция остановилась в нескольких сотнях метров от вершины Эвереста. Если попытка британцев в этот раз провалится, у Германии и Франции появится возможность покорить вершину первыми.

Гималайский комитет не мог допустить еще одной романтической неудачи, которыми славятся джентльмены–искатели приключений. Поэтому через шесть недель после назначения Шиптона был предпринят неслыханный шаг: комитет изменил свое решение и уволил его. На смену Шиптону комитет назначил Джона Ханта, профессионального военного, само имя которого ассоциировалось с отсутствием энтузиазма и решимости, и это назначение лишь усилило разногласия.

Однако совет сделал нечто большее, чем заменил одного руководителя другим. Он сменил основополагающую идею на новую. Благодаря этой новой идее стала меняться вся британская промышленность. Идеал джентльмена-капиталиста — любителя с врожденным талантом предпринимателя, полагающегося в работе на свой характер и хватку, — теперь шел вразрез с реальной ситуацией: современная корпорация была слишком велика и сложна, чтобы ею управлял один человек. Эверест тоже был большим. Для его покорения требовался новый метод, который некоторые называли организаторским талантом.

Полковник Джон Хант являл собой настоящий пример современного профессионального менеджера. Этот гений логистики определил, что в каждый ящик с продовольствием следует положить именно двадцать девять банок сардин. Его стратегия вскоре стала золотым стандартом в альпинизме: все участники экспедиции — альпинисты, шерпы, носильщики и даже яки — должны были методично продвигаться вверх по горе, а все необходимое для экспедиции доставлялось от одного места стоянки к другому: по мере восхождения лагерь для стоянки разбивался все ближе к вершине. Даже в работе с участниками экспедиции Хант также применял рациональный системный подход. Эверест требует «необычной степени самоотверженности и терпения, — писал он позже. — Моральная или физическая неподготовленность хотя бы одного или двух [человек] несоизмеримо увеличивает трудности всей экспедиции». Желание покорить вершину, добавлял он, «должно быть и индивидуальным, и коллективным». Последний пункт был очень важен: цель этих огромных усилий заключалась в том, чтобы к вершине дошли всего двое альпинистов.

Кто же это будет? Если бы начальником экспедиции был Шиптон, он мог бы стать одним из покорителей вершины. Претендентов было не менее десяти, в том числе тридцатитрехлетний сын новозеландского пасечника Эд Хиллари. Хант объявил, что окончательное решение будет принято исходя из объективных факторов: кто хорошо пройдет маршрут и окажется в высокогорном лагере в подходящую погоду. 26 мая 1953 года были выбраны двое, чьи имена навсегда вошли в историю.

Им нужно было пройти чуть более девяти десятков метров по вертикали.

На их месте могли бы оказаться Том Бурдийон и Чарльз Эванс, если бы нехватка выносливости, кислорода и дневного света не заставили их повернуть обратно. Однако, отступив, они сделали все, чтобы помочь своим последователям: оставили запас баллонов с кислородом и поделились важными данными о маршруте. Хант лично участвовал в обеспечении последнего этапа маршрута и доставил запасы к отметке на расстоянии чуть более шестисот метров до вершины, подготовив все для восхождения второй команды.

Тенцинг Норгей и Эд Хиллари отправились в путь утром 28 мая и достигли места, где Хант оставил запасы, благодаря которым им удалось пережить ужасную ночь на подходе к вершине. Они проснулись в четыре утра под самым небом — на высоте восьми километров. Ботинки Хиллари окаменели из-за ледяного воздуха, и альпинистам пришлось держать их над примусом, чтобы они оттаяли. Завтрак состоял из печенья, лимонада и, самое приятное, последней банки сардин из запасов Ханта. Этой еды было достаточно, чтобы совершить последний рывок, положивший конец череде неудачных восхождений, которые разочаровывали всех на протяжении тридцати лет.

В 11 ч. 30 мин. Хиллари сделал снимок: поднявший ледоруб вверх в знак победы, Норгей левой ногой опирается на высочайший пик планеты.

На самом деле в мире много таких, как Джон Хант — отличных кандидатов в генеральные директора. Проблема состоит в том, что советы директоров и их лидеры не всегда выбирают именно таких кандидатов. Покоренные обаянием и стилем, они иногда выбирают людей, подобных Эрику Шиптону. Вот почему невоспетый герой Эвереста — это не один человек, а совет директоров с хорошим лидером, которые способствовали оптимизации основополагающей идеи и выбрали генерального директора, сумевшего ее осуществить. Гималайский комитет переосмыслил сущность экспедиции, посчитав ее корпоративной задачей, а затем не сдался под натиском последовавшей за их нестандартным решением критики, тем самым заложив отличную основу для дальнейшего успеха. И их действия служат наглядным примером того, каким образом должны поступать советы директоров, чтобы брать на себя по-настоящему ведущую роль и менять мир к лучшему.

 

Boards that lead: when to take charge, when to partner and when to stay out of the way

Рам Чаран, Деннис Кэри и Майкл Юсим

Harvard Business Review Press, 2014 г.

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press.
Отрывок из книги Boards That Lead («Советы директоров на ведущих ролях»).
Авторское право 2014 Harvard Business School Publishing.
Все права защищены.

Автор статьи — Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО