Развитие лидерских качеств для работы в условиях постоянных изменений

В новой книге The First Mile Скотт Д. Энтони – управляющий партнер компании Innosight, которая оказывает консалтинговые услуги по всему миру, и востребованный консультант – дает советы лидерам, желающим быть готовым к любым переменам.

Scott D. Anthony launching The First Mile, London 14 May 2014 (fyfephoto)

1. Ищите хаос

Вместо того чтобы стремиться к более высоким ролям, ищите роли, подразумевающие работу в условиях большей неопределенности. Рассмотрите возможность переезда в другую страну, чтобы принять участие в открытии нового офиса. Вы получите дополнительные преимущества, если этот офис открывается в развивающейся стране. Поработайте над запуском нового продукта или сервисной линии, даже если прогноз продаж относительно невысок. Профессора Джефф Дайер и Хэл Греджерсен отмечают, что люди, отправляющиеся работать за границу, по статистике, получают толчок к развитию своих новаторских способностей. Этому есть по крайней мере одно объяснение: поскольку они вынуждены находить новые методы работы, их мозг постоянно ищет скрытые возможности и учится методом проб и ошибок.

Руководствуясь этой логикой, в 2009 году я, будучи президентом американского отделения Innosight, уехал в Сингапур, где наш партнер только что открыл новый офис, который должен был стать полигоном для испытания бизнес-моделей. Иначе говоря, команда Innosight должна была выполнять всю работу по построению фундамента бизнеса и затем продавать его обратно компании. В последний момент основатель офиса перешел в другую компанию, а я решил переехать в Сингапур. Несмотря на то что доход и количество подчиненных значительно уменьшились, меня мотивировал шанс получить совершенно новый для себя опыт. Мне предстояло принимать стратегические решения в отношении направлений бизнеса, вести переговоры с кредиторами, определять географическую стратегию, исследовать консалтинговую работу в новом контексте и узнать, что значит быть венчурным инвестором. В процессе я допустил множество ошибок, но обнаружил, что богатый опыт работы в новых, неопределенных условиях обеспечил меня рядом приемов, которые (по крайней мере, я так думаю) помогли мне стать более эффективным руководителем.

Необязательно переезжать в другую страну, чтобы получить экстремальный опыт. Возьмите, к примеру, на себя новые обязанности в школе, где учатся ваши дети. Ваша цель — выйти за пределы зоны комфорта и вынудить себя чаще сталкиваться с неопределенностью.

2. Ищите адвоката дьявола

Свою книгу об Аврааме Линкольне обладательница Пулитцеровской премии Дорис Кернс Гудвин назвала Team of Rivals (“Команда соперников”) — президент отбирал в свой кабинет политиков, которые всегда были его непримиримыми соперниками. Задача состояла в том, чтобы создать лучшую команду и собрать как можно больше разных мнений, чтобы найти решение, казалось бы, невыполнимых задач.

Ту же цель преследовал Папа Римский Сикст V, когда в XVI веке создал должность, известную как «адвоката дьявола». Задача была в том, чтобы выдвигать аргументы против канонизации, а значит, в результате убедиться, что кандидат в святые отвечает самым высоким требованиям. Адвокат дьявола не обязательно должен был верить в выдвигаемый аргумент, но ему нужно было отстаивать другую точку зрению, чтобы убедиться, что из виду не упущено нечто важное. Эта должность оказала большое воздействие: между 1587 и 1983 годом, когда должность была упразднена, было канонизировано всего около сотни святых, примерно один в четыре года, а за двадцать лет после упразднения должности канонизировали приблизительно двадцать пять кандидатов… в год!

Декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто Роджер Мартин говорит, что главное в решении проблемы — это интегративное мышление. Как он отмечает, руководители, обладающие этим навыком, могут «прийти к синтезу, превосходящему любую из противопоставляемых идей. Интегративное мышление, то есть дисциплина обдумывания и синтеза, является признаком исключительности бизнеса и его руководителей».

Один из способов отточить этот навык — окружить себя людьми, которые смотрят на мир по-разному. Вот простой тест. Запишите имена двадцати самых близких вам людей в профессиональной среде — людей, которых вы считаете близкими коллегами, наставниками или советчиками. Посчитайте, кто из них:

  • имеет совершенно другое образование;
  • имеет экстремальный опыт, артистический или предпринимательский;
  • долгое время прожил в другой стране;
  • работает в другой отрасли.

Если таких людей оказалось немного, подумайте, как разнообразить свой «инновационный кабинет». Один из простых способов сделать это — найти в своей организации «чужаков». Предприниматель в области программного обеспечения Донна Аугусте использовала этот термин, когда мы вместе работали над новой стратегией роста одного газетного издательства. Она говорит, что люди, находящиеся на периферии основного бизнеса, часто могут служить лучшим источником творческих идей. Они не совсем вписываются в организацию, и это именно то, что вам нужно.

Еще один простой способ — это просто призвать на помощь самого критически настроенного, самого странного человека, которого вы только знаете. Попросите этого человека познакомить вас с самым критически настроенным, самым странным человеком, которого он только знает. Если он назовет вас, то вы быстро нашли идеального «чужого». В противном случае велики шансы, что в вашей сети контактов появится новый перекресток.

3. Ищите хобби

Каллиграфия. Дзен. Дизайн. ЛСД. Скажите эти четыре слова специалистам в области технологий, и у них в голове всплывет образ основателя Apple Стива Джобса.  Его разнообразные интересы оказались важными компонентами того стремительного роста, которого он добился для компании Apple. Например, изучение каллиграфии во время его недолгого пребывания в Рид-колледже кажется не особенно полезным навыком. Однако когда Стив Джобс пытался определить, как сделать серию компьютеров Macintosh более выделяющейся, навыки каллиграфии помогли ему придумать формат шрифта, известный как TrueType. Он помог сделать компьютер, который до этого считался рабочей машиной для узких специалистов, популярным на весь мир.

Обучение на рабочем месте обычно сосредоточено на развитии профессиональных и социальных навыков, которые улучшают показатели работы менеджера в краткосрочной перспективе или в определенной степени влияют на долгосрочный лидерский потенциал. Приобретение нового навыка, особенно не связанного с повседневной работой руководителя, в хорошие времена сочтут за роскошь, а в плохие — за трату времени и денег.

Хотя развитие сторонних навыков может и не привести к немедленному доходу от инвестиций, оно предоставляет людям новое поле деятельности, где они могут развить свое интегративное мышление. К тому же оно помогает создать новые социальные связи и, конечно, является источником позитивной энергии, уравновешивающей ежедневную рутину, без которой не обходятся даже самые интересные предприятия.

 

The first mile: a launch manual for getting great ideas into the market

Скотт Д. Энтони

Harvard Business Review Press, 2014 г.

Купить на Amazon

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press.
Отрывок взят из The First Mile.
Авторское право 2014 Harvard Business School Publishing.
Все права защищены.

Автор статьи – Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО