Как создавать полезные связи в компании и за ее пределами

Ряд ученых, последние полвека изучавших происхождение передового мышления, пришли к общему выводу: чудо происходит там, где сталкиваются разный опыт и типы мышления. Автор книги The First Mile Скотт Д. Энтони советует облегчить проведение стратегических экспериментов, налаживая связи сотрудников со специалистами, клиентами и друг с другом. Они помогают компаниям быстро проверять предположения и пользоваться лучшими источниками знаний независимо от того, где они находятся.

Scott D. Anthony launching The First Mile, London 14 May 2014 (fyfephoto)

1. Связи с внешними специалистами

Когда компании начинают двигаться в новых направлениях, их сотрудникам по определению не хватает необходимого опыта. Они могут или потратить годы на приобретение этих знаний, или пойти по пути Ньютона и «видеть дальше, стоя на плечах гигантов». Никто не мешает любому сотруднику компании снять трубку или открыть электронную почту и лично связаться со специалистом.

Эффект, скорее всего, будет больше, если компания поможет ему в этом. Например, создав «программу открытых инноваций». Этот термин впервые появился в 2003 году в книге профессора Калифорнийского университета Генри Чесбро. Компании вроде Procter & Gamble, General Electric и LEGO добились успеха, придав официальную форму связям с индивидуальными изобретателями, университетскими исследовательскими программами и другими источниками идей, мнений, знаний. Руководство по созданию программ открытых инноваций вы можете найти на портале 15inno Стефана Линдегора (www.15inno.com).

Есть и другие способы связи с внешними специалистами:

  • Стать участниками отраслевого консорциума или регулярно посылать людей на международные встречи вроде Всемирного экономического форума в Давосе, конференцию TED или фестиваль SXSW в Далласе. Такие мероприятия дают менеджерам возможность получить пищу для ума и приобрести личные связи.
  • Формировать отношения с венчурными инвесторами, которые нередко хорошо разбираются в возможностях новейших технологий и бизнес-моделей. Легко представить себе взаимовыгодные отношения, в которых венчурные инвесторы предоставляют компании возможность перенять их знания и познакомиться с новейшими технологиями, а компания в свою очередь делится знаниями об особенностях построения привлекательного для поглощения бизнеса.

2. Связи с клиентами

Стив Бланк – автор восьми успешных стартапов, которого называют Крестным отцом Силиконовой долины, советует не искать ответы внутри здания. Поскольку ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с рынком, компаниям стоит учиться непосредственно у клиентов. Такая система хорошо отработана в компаниях, торгующих товарами народного потребления (поскольку их сотрудники часто являются и потенциальными клиентами).

Например, в ничем не примечательном здании склада примерно в получасе езды от штаб-квартиры компании P&G в Цинциннати расположен Дом будущего, где исследователи наблюдают, как потребители пробуют новые продукты. Во многих офисах P&G имеются помещения, где команды могут обмениваться идеями с потребителями или даже учиться смотреть на мир их глазами. Например, в штаб-квартире подразделения P&G по производству детских товаров есть комната с огромными предметами, чтобы новаторы могли посмотреть на мир с точки зрения малыша. P&G регулярно тестирует новые идеи, продавая их рядом с корпоративными кафетериями или в магазине для сотрудников.

В штаб-квартире Hindustan Unilever в Индии есть «улица», где команды, разрабатывающие новые продукты, рекламируют их сотрудникам. Во всех офисах компании Anheuser-Busch InBev есть бары, где сотрудники могут попробовать новые продукты.

Компании, работающие в других отраслях, могут применять те же методы. Представьте себе телекоммуникационную компанию, которая заранее выбирает группу клиентов, согласных заняться тестированием новых предложений, или создает «сеть внутри сети», где можно протестировать новые услуги без риска отрицательно повлиять на свою основную коммуникационную сеть. В СМИ примером может быть сайт New York Times Company beta620.nytimes.com, где потребителям дана возможность поиграть с идеями материалов, которые еще недостаточно готовы, чтобы попасть на основной сайт издания.

3. Связи с сотрудниками

Согласно удивительному открытию, к которому в своей книге The Wisdom of Crowds (2005 год) пришел журналист Джеймс Шуровьески, разрозненные группы даже в таких сложных вопросах, как прогнозирование уровня роста экономики или результатов президентских выборов, зачастую показывают лучшие результаты, чем отдельные специалисты. В 2012 году другому журналисту Нейту Силверу удалось, объединив разнообразные опросы, опровергнуть прогнозы отдельных экспертов о результатах выборов в США. Теперь все больше компаний в поисках ответов на вопросы прибегают к краудсорсингу.

Мировой финансовый гигант Citi запустил проект Citi Ideas. Благодаря ему сотрудники могут высказывать новые идеи, развивать существующие и оценивать чужие идеи. Стимулы и такие игровые элементы проекта, как, например, списки лидеров, разжигают конкуренцию и поощряют активное участие. В 2011 году Citi запустил двадцать шесть кампаний, в которых приняли участие более 35 000 человек. В ноябре 2011 года Citi предложил 265 000 своих сотрудников первое международное задание по поиску идеи. В ответ более 45 000 сотрудников из тринадцати подразделений и девяносто семи стран опубликовали и обсудили более 2300 идей. Скорость, сотрудничество и креативность, которые возникают при формировании идей в таких масштабах, вдохновляют все больше подразделений Citi принимать участие в проекте и браться за дополнительные задачи.

Внутренние связи могут помочь не только в выработке новых идей, но и в поиске новых талантов, необходимых для экспериментов. Компании, работа в которых требует большого опыта, например консалтинговые компании, часто создают онлайн-базы, которые помогают сотрудникам быстро найти лучших специалистов в компании по конкретному вопросу.

 

The first mile: a launch manual for getting great ideas into the market

Скотт Д. Энтони

Harvard Business Review Press, 2014 г.

Купить на Amazon

 

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press.
Отрывок взят из The First Mile.
Авторское право 2014 Harvard Business School Publishing.
Все права защищены.

Автор статьи – Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления СКОЛКОВО