Проблемы планирования – культурная особенность россиян

Подготовка лидеров, способных эффективно управлять крупными международными проектами, адаптироваться в меняющейся ситуации и решать стратегические задачи, — вот цель Кафедры управления проектами Shlumberger Московской школы управления СКОЛКОВО. Ее руководитель и академический директор Жан-Марк Суси, больше тридцати лет проработавший в компании BP и занимавший руководящие позиции в филиалах в Восточной Европе, Бельгии и Франции, рассказал о том, как выращивать лидеров, в чем сильные и слабые стороны российского управления проектами и зачем компаниям нужны внутренние университеты.

О новостях и основных событиях кафедры, а также о новых методиках в управлении проектами вы сможете узнавать из нашего нового авторского блока “Управление проектами”.

— Вы регулярно бываете в Москве с середины 1990-х годов, а год назад вы с семьей переехали в Россию. За это время Вы наверняка успели неплохо изучить россиян. Какие сильные и слабые стороны можете отметить?

— Россияне действуют очень эффективно, когда выполняют свою работу. Работа хорошо организована, в проектах занято много специалистов, чтобы справиться с задачей максимально продуктивно и в короткие сроки. Однако, с другой стороны, мне кажется, вы слишком быстро переходите к реализации, не уделяя должного внимания планированию. Вы предпочитаете решать проблемы по мере появления. Наверное, это культурная особенность. Если что-то не приносит сиюминутной выгоды, это, как правило, не ценится должным образом. Но если речь идет об успешной реализации комплексных многолетних проектов в сложных условиях, то пренебрегать детальным планированием недальновидно. Отсутствие четкого плана может привести к разрушительным последствиям для сложных проектов – например, увеличению издержек.

Что нужно сделать, чтобы российские компании поняли, что уверенное и расчетливое планирование необходимо?

— Необходимо им это доказать, показав статистику или действительные результаты. Компании по всему миру занимаются крупными проектами многие годы. Данные наглядно демонстрируют, что те, кто лучше планирует, получают в итоге лучшие результаты. Однако грамотное планирование – долгий и ресурсоемкий процесс, и поэтому многие компании поначалу отказываются от него, до тех пор, пока не столкнулся с с настоящими проблемами.

— Как думаете, реально ли изменить ситуацию?

— Конечно. Мы сейчас работаем над несколькими проектами с клиентами и помогаем им внедрить четкую методологию управления проектами. Некоторые из клиентов никогда не применяли так называемый дисциплинированный «stage-gate» — процесс в управлении проектами. Теперь же они инвестируют в создание стандартной документации и подходов, обращаются к школе с просьбой обучить их персонал. Представьте себе, насколько мощной будет комбинация западных «ноу-хау», лучших практик и российской старательности!

— В процессе трансформации компаний вы учите топ-менеджеров, как быть лидерами. Что значит быть настоящим лидером?

— Нет единого универсального способа. Лидер должен демонстрировать свои навыки, его должны уважать, доверять ему, он должен обладать сильными компетенциями. В отличие от принятой в России схемы, я считаю, что лидеру не нужен высокий пост, чтобы им быть. Лидеры в организации существуют на всех уровнях. В MIT это называется модель лидерства Sloan. Ее принцип заключается в том, что в компании много лидеров, и все они по-своему влияют на общий успех. Главное – найти их и дать им возможность раскрыться. Многие проекты терпят крах из-за нехватки сильного лидера. Худшее, что можно сделать – это заменить сильного лидера на этапе реализации проекта. Бесспорно, многое в ходе реализации может поменяться, но сильный лидер должен и сможет провести команду через все сложности к цели.

— Можно ли этому сложному и специфическому навыку действительно научить?

— Конечно! Думаю, лидерами как раз не рождаются. Лидера можно выучить, вырастить, но происходит это не в аудитории. Нужно снабдить его правильными возможностями для развития, позволить накопить опыт, обеспечить менторство, обучение. Да, эффективных и компетентных лидеров можно и нужно воспитывать.

— Какого рода лидерство и характер управления нужны в России?

— Это зависит от самих компаний – везде по-разному. После многих лет работы руководителем проектов и сотрудничества с сильными лидерами могу отметить, что наиболее эффективные лидеры обладают сильными коммуникационными и мотивационными навыками. Они обычно способны вдохновить команду, демонстрируют стойкость, уверенность, компетентность и талант, чтобы вести компанию за собой даже в сложные времена. Другими словами, они никогда не сдаются. Они окружают себя лучшими людьми, дают им пространство для проявления себя и доверяют им в поиске правильных решений. Мне нравится, когда лидеры являются примерами для подражания, таким образом они мотивируют свою команду. К лидеру всегда приковано особое внимание. В одной компании был генеральный директор, и он отметил, что показатели безопасности не улучшаются, несмотря на прикладываемые усилия. Тогда он вызвал менеджера по безопасности и спросил у него: «Не понимаю, что происходит. Мы постоянно говорим с персоналом, делаем брошюры, видео, тренинги, но показатели все равно падают». Ответственный за безопасность ответил: «Честно говоря, проблема в вас. У нас на парковке стоит знак, ограничивающий максимальную скорость на 15 милях в час. Вы же врываетесь на парковку на 40-50 милях. Мы просим персонал держаться за поручни, чтобы избежать падений на лестницах, но вы этого не делаете. Если вы не подаете пример, как вы собираетесь заставить людей следовать правилам?» Тот генеральный директор отметил, что это был один из самых важных уроков, который ему преподали за всю жизнь, после чего он поменял свое поведение. Представляете, чтобы кто-то такое сказал российскому лидеру?

— Вы верите, что подобная ситуация когда-нибудь будет возможна в России?

— Конечно. Позвольте привести еще один пример – это произошло на одной из наших недавних сессий. Один из топ-менеджеров постоянно прерывал коллег в ходе дискуссий. Мы отвели его в сторону и сказали, что его поведение контрпродуктивно и совершенно не мотивирует людей на продуктивный диалог. Он с пониманием воспринял критику и постарался кардинально изменить свой подход. На следующей встрече он сразу заявил, что не собирается перебивать коллег и готов выслушать все имеющиеся предложения и взгляды его команды! Конечно, не каждый настолько прогрессивен, но даже такая простая ситуация говорит о его лидерских качествах и желании меняться.

— Образование в корпоративном мире выходит на первый план. Как вам кажется, российские компании нуждаются во внутренних университетах?

— Могу привести пример из моей карьеры в BP. У BP есть собственная программа “BP Way” и «Академия BP». Там людей учат, как нужно вести проекты в BP, применяя одинаковые принципы, методологию, документы, подходы и так далее. Эта программа себя полностью оправдала, потому что унифицирует стиль для всех сотрудников BP в том, что касается бизнеса и проектов. Раньше BP представляла собой набор разрозненных компаний со своими подходами, методиками, документами. Мы поняли, что нужны изменения, и пришли к единой схеме.

— Как ваша программа и кафедра управления проектами «Шлюмберже» могут помочь компаниям создавать эффективные корпоративные университеты?

— Мы показываем им возможности, различные способы и подходы, которые используют другие компании. Они могут увидеть всю палитру альтернатив, сильные и слабые стороны каждого подхода и выбирать тот, который оптимален для них.

Автор статьи — Жан-Марк Суси, руководитель и академический директор Кафедры управления проектами «Шлюмберже» Московской школы управления СКОЛКОВО.