Как найти преемника генеральному директору

Психолог и консультант в сфере бизнеса Манфред Кетс де Врис, автор статей HBR Blog Network, описывает один очень часто встречающийся сценарий. Генеральному директору пора подумать о выходе на пенсию, и совет директоров просит его порекомендовать преемника. Однако генеральный директор, несмотря на обширные поиски, приходит к выводу, что подходящих кандидатов нет.

Кадры внутри компании еще не готовы, а специалистам со стороны не хватает специфического опыта, который удовлетворял бы будущим потребностям компании. Поэтому генеральный директор остается на своем посту, но он больше не сосредоточен на деятельности компании. Он переходит в стадию упадка, про которую Кетс де Врис говорит: «Генеральный директор достиг такой стадии цикла, при которой компания планирует выпуск новых продуктов в меньшем объеме или не планирует его совсем, а также не предпринимает никаких инициатив для поиска новых рынков. Кроме того, нет притока «свежей крови» в высшее руководство организации. Все пляшут под старую дудку генерального директора. В компании, наверное, копится очень много денег, так как у высшего руководства закончились идеи, на что их можно потратить». Чтобы избежать этой ситуации, требуется специальный механизм — план обеспечения преемственности.

Данные исследований говорят, что компании, имеющие продуманный план преемственности, обычно функционируют лучше остальных. Однако только что выпущенный Стэнфордской школой бизнеса «Отчет о планировании преемственности высшего руководства и развитии персонала за 2014 год» показывает, что всего 25% крупных компаний, охваченных им, выявили кандидата, который сменит на посту действующего генерального директора, и всего в 46% в компаний существует формальный процесс выбора кандидата. Большинство компаний просто не знает, кем является тот следующий человек в очереди на руководящую должность. Этот факт вкупе с естественным нежеланием некоторых генеральных директоров отказываться от власти ведет к тому, что многие генеральные директора остаются на посту еще долгое время после истечения «срока годности».

В отчете указывается, что часть проблемы заключается в нежелании многих компаний сообщать внутренним руководителям о том, кто находится в списке возможных преемников. Они опасаются, что «излишние инвестиции» в руководителей, названных в качестве потенциальных генеральных директоров, приведут к преждевременному уходу других способных руководителей, не попавших в этот список. Эти компании часто предпочитают передать решение проблемы консультантам по кадровым вопросам и, когда придет время, просто пригласить кого-то со стороны. 39% компаний, принявших участие в опросе, сообщили, что у них нет ни одного кандидата на пост генерального директора, если вдруг он понадобится завтра.

Второй аспект проблемы — в компании нет четкого понимании, кто отвечает за поиск преемника. В планировании участвуют совет директоров, действующий генеральный директор и команда руководства, а также отдел кадров, но, как показывает Стэнфордский отчет, во многих случаях все эти стороны встречаются недостаточно часто. Как свидетельствуют высказывания руководителей компаний, роль отдела кадров зачастую оказывается неясна:

  • «Обратится ли генеральный директор за советом в отдел кадров зависит от того, насколько высока квалификация начальника этого отдела, что он собой представляет, а также насколько генеральный директор уважает его».
  • «Отдел кадров не просто в курсе происходящего. Он играет активную роль в постоянном развитии руководителей высшего звена и оценке их деятельности».
  • «Отдел кадров действительно управляет процессом, следит за списками, данными, контрольными точками развития и высказывает свое мнение».
  • «Отдел кадров ни на что не влияет. Он не является стратегическим игроком в компаниях, с которыми я сотрудничаю. Он выполняет скорее тактические задачи».

Если учесть, насколько важна фигура генерального директора для имиджа компании и сколь многое зависит от реакции аналитиков и органов регулирования рынка, может возникнуть еще одна проблема: в качестве преемника выберут кандидата, который снизит риск и поведет бизнес по прежнему пути,  а не того, который станет искать новые возможности.

Второй отчет, подготовленный той же исследовательской группой из Стэнфорда «Насколько хорошо директора корпораций знают высшее руководство», обнаруживает основной камень преткновения в вопросе обеспечения преемственности. Дело в том, что совет директоров часто не очень хорошо осведомлен о способностях и недостатках команды высшего руководства. Лишь половина (55,1%) директоров говорят о том, что понимают сильные и слабые стороны высшего руководства «прекрасно» или «очень хорошо». 33,5% директоров понимают сильные и слабые стороны «умеренно хорошо», а остальные — «не очень хорошо» или «вообще не понимают». Более того, директора часто общаются с высшим руководством только на формальных заседаниях совета директоров. Это не позволяет им по-настоящему понять реальный потенциал каждого руководителя. Приглашенные директора требуют прямого доступа к команде высшего руководства, но часто не пользуются им. Всего 28% из них ежеквартально встречались с руководителями высшего звена в отсутствие генерального директора.

Авторы отчета рекомендуют: «Процесс определения преемника генерального директора и прогресс отдельных руководителей следует рассматривать в контексте предположения, что они могут в будущем занять пост генерального директора. Для этого совету директоров необходимо постоянно обсуждать и обновлять перечень необходимых навыков и опыта, которые, на их взгляд, потребуются новому генеральному директору. Планы преемственности и программы развития персонала следует сравнивать с аналогичными планами и программами коллег по отрасли. Кроме того, генеральный директор должен нести ответственность за развитие своих непосредственных подчиненных – развитие персонала должно рассматриваться в качестве одного из ключевых показателей эффективности (КПЭ) в его программе вознаграждения».

1.   Когда генеральному директору пора уходить (When its time for the CEO to go)

Манфред Кетс де Врис, HBR Blog Network, 10 марта 2014 г.

http://blogs.hbr.org/2014/03/when-its-time-for-the-ceo-to-go/

2.   Отчет о планировании преемственности высшего руководства и развитии персонала за 2014 год (2014 Report on senior executive succession planning and talent development)

Стэнфордская школа бизнеса, Институт развития руководителей, Центр корпоративного управления Рока, 6 марта 2014 г.

http://www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/talent.html

3.   Насколько хорошо директора корпорации знают высшее руководство

(How well do corporate directors know senior management)

Некоммерческая организация Conference Board и Институт развития руководителей, март 2014 г.

http://www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/directors-managers.html

Автор статьи – Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления