Первоклассные коллеги важнее бонусов

Знаменитое правило Стива Джобса гласит: «Первоклассные игроки любят работать с первоклассными игроками и просто терпеть не могут работать с третьесортными». И многие ведущие компании, в том числе Amazon, Netflix и IDEO, уверены, что лучшее для их сотрудников — работать в окружении только выдающихся коллег.

Amazon: поднимая планку

В своей новой книге The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon Брэд Стоун описывает, как основатель и президент интернет-магазина Amazon Джефф Безос стал одержим явлением, которое Стив Джобс назвал «вспышкой идиотизма», то есть риском, что компания по мере своего роста будет снижать стандарты, чтобы не испытывать недостатка в сотрудниках.

Безос хотел, чтобы в Amazon все было наоборот: «Каждый раз, нанимая кого-нибудь, мы должны поднимать планку для следующего новичка, чтобы средний уровень сотрудников постоянно повышался».  С ростом компании Безос потерял возможность лично проводить собеседование с каждым новым соискателем, поэтому он позаимствовал у Microsoft идею «поднимающейся планки».  В конце собеседования каждый кандидат встречался со старшим интервьюером, близким к Безосу и разделяющим его взгляды на подбор персонала.  У этого последнего интервьюера было право принимать окончательное решение, что мешало менеджерам компании нанимать приемлемых, но не выдающихся кандидатов только для того, чтобы заполнить вакансию.  Эта программа работает и сейчас, ее возглавляют сотрудники, показавшие свои способности оценки и выявления талантов.

Netflix:  команда звезд

Несколько лет назад генеральный директор интернет-видеотеки Netflix Рид Хастингс и директор по кадровому потенциалу Пэтти Маккорд изложили свои идеи по управлению талантами в интернет-презентации «Руководство по культуре свободы и ответственности в компании Netflix».  Этот документ уже собрал более пяти миллионов просмотров и был охарактеризован главным операционным директором Facebook Шэрил Сэндберг как «один из важнейших документов, когда-либо созданных в Кремниевой долине».

Главное в философии Netflix — то, что компания должна действовать как профессиональная спортивная команда и располагать звездой на каждой позиции.  Если человек не является такой звездой, то нанимать его не следует.  Однако само по себе это не снимает проблемы с уже существующими сотрудниками в будущем:  «Нужно быть готовыми избавляться от людей, навыки которых не соответствуют текущему моменту, даже если их прошлый вклад был чрезвычайно ценным».  Эта проблема характерна для многих быстрорастущих компаний, в которых может присутствовать сильная эмоциональная привязанность к первым сотрудникам, которым больше не хватает квалификации для руководства гораздо более крупным бизнесом.  «Сотрудник номер 59» компании Google Даг Эдвардс с горечью написал: «Я начинал в небольшом стартапе как человек из крупной компании.  Теперь я покидаю крупную компанию как человек из небольшого стартапа».

Решение Netflix — честность в сочетании с щедрым выходным пособием.   Сотрудники и менеджеры часто обсуждают в неформальной обстановке эффективность работы сотрудника.  Однако как только сотрудник перестает выполнять свои обязанности на высшем уровне, менеджеры Netflix теряют интерес к планам по развитию его потенциала и улучшению эффективности.  Вместо этого менеджер говорит сотруднику все как есть и предлагает расстаться полюбовно и согласовать размер выходного пособия.  Обычно все улаживается без привлечения отдела кадров и тем более судебной тяжбы.

Netflix определяет размер заработной платы на основании сложившейся на рынке ситуации.  Вместо премий за высокую эффективность труда и регулярных прибавок Netflix изучает рынок и устанавливает зарплату на максимальном уровне для каждой из должностей.  Для сотрудника это значит, что его зарплата то растет, то падает в зависимости от внешнего спроса на его навыки.  Нет нужды покидать компанию в поисках более высокой зарплаты, и в то же время компания не переплачивает.

Хастингс и Маккорд также убеждены, что с развитием стартапа типичные для большой компании процессы могут отпугивать талантливых сотрудников.  Компании Netflix необходима культура, способствующая эффективной командной работе.  Нет фиксированных отпусков, сотрудники сами организуют свои поездки, и вся политика в отношении затрат сводится к простому принципу «поступай так, как будет лучше для Netflix». Главная задача отдела кадров — донести до всех сотрудников, что именно будет лучше для компании.  В статье для Harvard Business Review Пэтти Маккорд предложила простой тест —  спросить случайного сотрудника: «Известно ли вам, что именно нужно делать для увеличения размера своей премии?»  Если сотрудник затруднился с ответом, то отдел кадров работает недостаточно хорошо.

IDEO: чувство локтя

Согласно данным Netflix в организациях, ориентированных на процесс, лучшие сотрудники в два раза превосходят всех остальных (в творческих организациях это соотношение равно 10 к 1). Компания IDEO, осуществляющая консультации в вопросах дизайна, нашла решение — развивать в сотрудниках готовность помогать.  Компании больше не могут полагаться на гениев-одиночек. Наоборот, наилучшие результаты проистекают из динамического процесса — взаимопомощи, обмена мнениями и идеями.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл с коллегами опубликовали результаты своего исследования отношений взаимопомощи внутри IDEO на страницах Harvard Business Review.  Они обнаружили, что наиболее ценная помощь исходит от самых надежных и доступных коллег, а не самых технически компетентных.  Это исследование также проливает свет на тип корпоративной культуры, необходимый для творческой работы.  В нее входит уверенное руководство, вера в то, что сотрудники должны просить о помощи других и быть готовыми прийти на помощь сами, а также составление достаточно мягкого графика, позволяющего сотрудникам обращаться к другим за помощью.  Парадоксальным образом ценность компании «сделать других успешными» становится лучшим способом для сотрудников добиться успеха самим и обеспечить высочайшую эффективность работы предприятия.

 

The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon

Brad Stone

Bantam Press, 2013 г.

372 стр.

ISBN: 9780593070468

 

A Reference Guide on Netflix’s Freedom and Responsibility Culture

Reed Hastings and Patty McCord

http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

 

How Netflix Reinvented HR

Patty McCord

Harvard Business Review, январь–февраль 2014 г., стр. 71–76

 

IDEO’s Culture of Helping

Teresa Amabile, Colin M. Fisher and Julianna Pillemer

Harvard Business Review, январь–февраль 2014 г., стр. 55–61

 

Автор статьи — Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления.