Кадровый потенциал в мире неустойчивого конкурентного преимущества

В современном быстроразвивающемся и изменчивом мире многим компаниям тяжело сохранять свое преимущество на протяжении длительного времени. Борьба за потребителя вышла за рамки отдельной отрасли и ведется на более широкой арене, что приводит любую успешную компанию к поиску новых возможностей для своего развития. Кроме того, каждая из таких возможностей проходит пять стадий существования: зарождение, развитие, расцвет, потеря актуальности и исчезновение. И компании нужно умело управлять процессом на каждой из стадий.

Новые исследования показывают, что для многих компаний стратегия достижения устойчивого конкурентного преимущества уже невозможна и даже бессмысленна. В преломлении к кадровому потенциалу для компании это означает необходимость поиска новых подходов к управлению кадрами, а для сотрудников – в  большей ответственности за развитие своей карьеры.

В своей новой книге The end of competitive advantage: how to keep your strategy moving as fast as your business («Конец конкурентного преимущества. Как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом») Рита Гюнтер Макграт,  доцент Колумбийского университета, представляет концепцию неустойчивого конкурентного преимущества и его влияние влияние на управление кадровым потенциалом.

Новый подход к управлению кадрами влечет за собой серьезные изменения как со стороны высшего руководства, так и с точки зрения самих бизнес-процессов в компании. В рамках нового подхода к неустойчивому конкурентному преимуществу в книге сделан акцент на следующие кадровые процессы:

  • Распределение ресурсов. Задачей высшего руководства станет грамотное составление бюджета и своевременное перераспределение ресурсов с угасающего преимущества на зарождающуюся возможность. Стоит регулярно осуществлять ротацию ведущих менеджеров внутри компании, меняя их сферы деятельности, чтобы  они привыкали и учились управлять в условиях «неустойчивых» конкурентных преимуществ.
  • Вовлеченность персонала. Кадры необходимо задействовать в равной степени на всех 5 этапах жизненного цикла проекта: внедрения инновации, стадии роста, активного использования, реструктуризации и выхода из проекта. В традиционной стратегии наибольшее внимание уделяется лишь этапу активного использования. Это может привести к тому, что ключевые заинтересованные стороны откажутся выделять ресурсы на обеспечение перехода от угасающего преимущества к зарождающимся возможностям.
  • Ротация персонала. От регулярных попыток сокращения штата в ответ на «затухание» проектов компании должны перейти к практике плавного перевода сотрудников на новые направления и проекты. Кроме того необходимо составлять план ротации сотрудников  с проектов, показатель доходности которых ниже необходимого, на более выгодные.
  • Должностные обязанности. На смену узким специализациям и точно расписанным должностным обязанностям должно прийти подвижное распределение кадров и задач. Сотрудникам следует уделять больше внимания не столько решению текущих проблем, сколько поиску и реализации новых возможностей. При этом ключевыми качествами для сотрудников будут являться гибкость и желание постоянно учиться чему-то новому.
  • Карьерное развитие. Сотрудники не должны ждать, что их карьерным ростом будет заниматься организация. Вместо этого карьеру можно рассматривать как последовательность работ и горизонтальных переходов на новые проекты. Некоторым талантливым людям с обширной сетью знакомств такая перспектива может показаться заманчивой, но для большинства нахождение в постоянном круговороте появления и исчезновения новых возможностей может оказаться изматывающим. Таких людей необходимо научить эффективной работе в сложившихся условиях, и здесь исключительно важную роль играет отдел по работе с персоналом.

Книга содержит примеры успешных компаний, которые уже применяют концепцию неустойчивого преимущества. В ней вы найдете диагностические методики, позволяющие организациям определить, насколько хорошо их  способы работы дают возможность активно использовать череду новых возможностей, а также арсенал новых стратегий, где описываются изменения, которые необходимо внести в режим работы. В последней главе изложены советы для сотрудников, которые помогут им научиться жить и работать в этой новой сверхконкурентной среде, а также определить первые тревожные признаки потери конкурентного преимущества компании.

The end of competitive advantage: how to keep your strategy moving as fast as your business («Конец конкурентного преимущества. Как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом»)

Рита Гюнтер Макграт

Harvard Business Review Press, 2013 г.

xviii, 204 с.

ISBN: 978142217280

Автор статьи – Хэлен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления.