Победитель, акробат, скалолаз или неудачник? К какому типу относится ваша компания и что это значит для управления кадрами?

Правда ли, что  высшее руководство вашей компании тратит на подбор сотрудников больше времени, чем на другие свои обязанности? Многие руководители высшего звена утверждают, что люди — это их важнейший актив, но в действительности их приоритеты свидетельствуют об обратном. Из этого исследования вы узнаете, как стратегические сильные стороны компаний сочетаются с методами управления кадровым потенциалом.

Цель исследования, проведенного американскими учеными Уильямом Ф. Джойсом и Джоном У. Слокамом, — понять, как стратегические возможности фирм соотносятся с финансовыми результатами деятельности компании. Авторы исследования изучили, как на протяжении 10 лет развивались 200 фирм различной величины из 40 различных отраслей. В результате все компании разделили на 4 категории в соответствии с динамикой доходов их акционеров:

Победители в первые пять лет выплачивали своим акционерам хорошие дивиденды, которые затем становились еще солиднее.
Акробаты начинали очень уверенно, но сдавали позиции во второй пятилетке.
Скалолазы начинали слабо, но добивались выдающихся результатов к концу 10-летнего периода.
Неудачники и начинали, и продолжали слабо, но все же оставались на плаву.

Авторы исследования выделили восемь сильных сторон компании, разделив их на основные: Стратегия, Структура, Культура и Исполнение и дополнительные: Кадровый потенциал, Лидерство, Инновация и Рост.  Суть стратегии в том, чтобы объединить сильные и отличительные стороны компании так, чтобы она получила преимущество над конкурентами. Цель структуры – уменьшить бюрократию и упростить задачи по реализации стратегии. Корпоративная культура, как клей, скрепляет нормы и идеалы компании и определяет поведение сотрудников, а от исполнения зависит, сможет ли компания бесперебойно работать.

Исследование показало, что компания-победитель обязана обладать четырьмя обязательными и любыми двумя из дополнительных сторонами. Поэтому, хотя кадровый потенциал не может быть единственной причиной высокой эффективности компании, он может стать решающим фактором в том случае, когда в наличии имеются другие сильные стороны.

Исследование позволило выявить несколько типичных подходов к управлению кадровым потенциалом в компаниях каждой из категорий:

В компаниях-неудачниках развита бюрократия, потому что единожды созданные должности редко упраздняются, а также тотальный контроль за сотрудниками, который осуществляется с помощью иерархии. Сильные руководители покидают такие компании, а их преемники концентрируются на тактических, а не на стратегических проблемах. Компании-неудачники не вкладывают в развитие способностей своих сотрудников, а корпоративная культура не создает стимулов для достижения целей бизнеса.

Компании-скалолазы могут начинать как неудачники, но затем принимают меры, чтобы изменить эту ситуацию. На раннем этапе своего существования такие компании могут сократить штат, а затем перестроить систему управления, отказавшись от четкой иерархии в пользу децентрализации, что обычно позволяет сократить число промежуточных инстанций и оптимизировать процесс принятия решений. Управление кадровым потенциалом концентрируется на делегировании полномочий и на развитии способностей сотрудников с наибольшим потенциалом. Практикуется постановка завышенных целей и налажена обратная связь. Навыки руководящих сотрудников развиваются путем наставничества, кадровой ротации и внешней подготовки.

Компании-победители непрерывно вкладывают ресурсы в улучшение своих методов управления кадрами. В ходе исследования было обнаружено, что такие компании на протяжении всего 10-летнего периода активно использовали материальное поощрение. Эффективно функционирующий отдел кадров является в таких компаниях обязательным элементом, а лучшие практики компаний-победителей включают в себя празднования небольших достижений, межведомственное наставничество, поощрение принятия решений самими сотрудниками и отказ от наказания сотрудников за их ошибки. Однако по мере развития бизнеса компании-победители рискуют не заметить необходимости в переменах.

Компаниям-акробатам не удается сохранить свой статус победителя. Такие компании начинают тратить на развитие своих сильных сторон меньше времени, чем прежде, из-за проблем в других аспектах бизнеса. В такой ситуации компании-акробаты могут отказаться от схем материального поощрения и обучающих программ, сотрудники лишаются стимула, что заставляет их покидать компанию. Между тем, по мнению Джека Уэлша, бывшего главы General Electric, в трудные для компании времена стоит прилагать еще больше усилий к управлению кадрами и их развитию, чем это делается в периоды благополучия.

Таким образом, практики управления кадровым потенциалом взаимосвязаны со стратегией компании и должны помогать в ее реализации , моделировать будущие изменения и первыми совершать шаги, которые приведут к появлению новых сильных сторон компании

Кадровый потенциал руководителей высшего звена, стратегические возможности и эффективность работы компании

Уильям Ф. Джойс, Джон У. Слокам
Organizational Dynamics (2012) 41, 183 — 193

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0090261612000332

Автор статьи — Хелен Эдвардс, Руководитель библиотеки Московской школы управления.

158 thoughts on “Победитель, акробат, скалолаз или неудачник? К какому типу относится ваша компания и что это значит для управления кадрами?

Комментарии закрыты.