Адаптация новых руководителей: изменение подхода

Каждый год в компаниях, входящих в список Fortune 500, сменяется примерно четверть руководителей. Среди представителей трех высших уровней руководства этот показатель еще выше — 35%. За всю карьеру у топ-менеджеров может быть до 20 крупных переходов с одной должности на другую – в связи с заключением соглашения о сотрудничестве с новой компанией, повышением по службе, выходом компании на международный уровень или по всем вышеперечисленным причинам сразу.

При этом многие компании тратят гораздо больше времени на адаптацию и развитие сотрудников низшего уровня, включающую тренинги и программы введения в должность, в то время как большинство руководителей, занимающих ключевые посты в организации, остаются без должного внимания.

Майкл Д. Уоткинс, автор делового бестселлера “The first 90 days: proven strategies for getting up to speed faster and smarter” («Первые 90 дней: как быстрее и изящнее войти в курс дела – проверенные стратегии»), считает, что каждый раз при смене работы руководитель сталкивается с двумя типами сложностей:

– Организационные сложности. Руководителю необходимо понять принципы работы в конкретной компании и ее корпоративную культуру. Например, как в данной организации относятся к совещаниям: проводят их для реальной работы или просто для утверждения ранее принятых решений? Насколько строго подчиненные соблюдают субординацию? Эта сторона жизни компании, как правило, не прописана ни в каких документах.

– Личностные сложности. Насколько собственные принципы поведения и компетенции руководителя соответствуют его новой роли? Начальнику следует остерегаться приступать к новым обязанностям с несоответствующими методами работы. «Если в руках у вас молоток, многое вокругпокажется вам гвоздями» (Марк Твен).

Представители ведущей компании по поиску топ-менеджеров EgonZehnder недавно опросили 588 участников XII международного семинара, посвященного теме «Переход руководителей на новую должность», и выяснили, что:

  • в ответ на вопрос о том, сколько времени им потребовалось, чтобы привыкнуть к новой должности и начать эффективно исполнять свои обязанности, лишь 43% опрошенных руководителей ответили, что они почувствовали себя уверенно через 3 месяца; остальные 57% сказали, что им потребовалось как минимум 6 месяцев;
  • лишь 30% новых руководителей получили от своих компаний помощь, направленную на интеграцию нового руководителя в коллектив, и 81% из них сочли ее полезной;
  • те, кто получил помощь по интеграции в коллектив, часто отмечали, что она была основана на логистике и практических сторонах работы: знакомство с коллегами, экскурсия по организации, демонстрация оборудования и объектов производства; однако гораздо более полезным для 56% опрошенных оказались бы конструктивная обратная связь, ознакомление с внутренней политикой и структурой компании, а также рассказ о динамике отношений в команде. Об этом свидетельствуют три наиболее актуальных проблемы новых руководителей:
  • недостаточное понимание принципов работы организации: 69%;
  • культурное несоответствие: 65%;
  • сложные отношения с новыми коллегами: 57%.

Майкл Д. Уоткинс убежден, что эффективная программа адаптации руководителей может ускорить наступление точки безубыточности, когда прибыль от назначения нового руководителя начинает превышать затраты на 40%. Компаниям нужны системы оценки управления рисками, связанными с возможными последствиями от увольнения руководителя высшего звена или низкой эффективности его работы.

В новом издании «Первых 90 дней» Уоткинс описывает несколько способов «ускорения роста сотрудника». Он предлагает ввести единую для всей компании систему адаптации к новой должности, которая включает:

  • изучение задач и обязанностей нового руководителя, и тех возможностей, которые открываются перед ним;
  • изучение технических, культурных и политических аспектов должности руководителя в данной компании;
  • использование модели «пяти бесед»: ожидания, стиль руководства, ресурсы и отношения руководством, отношения с подчиненными;
  • определение приоритетов нового руководителя и плана достижения первых результатов;

Также бывает полезно выделить новым руководителям время на подготовку перед вступлением на новую должность. Этот вывод сделан на основании мнения 74% руководителей, опрошенных компанией EgonZehnder. Помощь и поддержка со стороны предшественника и совета директоров, знакомство со структурой, изучение культуры компании, коучинг, обратная связь и четкость ожиданий — все это имеет очень большое значение. Когда новый руководитель только вступает в должность, он нередко недооценивает масштабы работы и неверно оценивает то, как новые идеи будут встречены новыми сотрудниками: коллегами, начальниками и подчиненными, на которых перемещения по карьерной лестнице оказывают непосредственное влияние.

XII международный семинар руководителей EgonZehnder.Переход руководителей на новую должность (2013 г.)

http://www.egonzehnder.com/leadership-insights/integration/12th-international-executive-panel-leaders-in-transition.html

The first 90 days: proven strategies for getting up to speed faster and smarter («Первые 90 дней: как быстрее и изящнее войти в курс дела – проверенные стратегии»)

МайклД. Уоткинс

Harvard Business Review Press, 2013 г.

Автор статьи – Хелен Эдвардс, Руководитель библиотеки Московской школы управления.