Самые влиятельные мыслители в области управления персоналом

Кого практикующие специалисты по управлению персоналом считают самыми влиятельными мыслителями? Данный список 10 ведущих авторов, составленный журналом HR Magazine, указывает на тенденцию к отступлению от устоявшейся концентрации на лидерстве и переходу к более целостному представлению об организациях и их работе, с повышенным вниманием к человеческой психологии. Ниже представлен обзор работ тех авторов, чьи идеи формируют практику управления персоналом во всем мире. Мы указываем избранное произведение каждого из мыслителей, иллюстрирующее его идеи.

1. Розабет Мосс Кантер

r2Известна своими работами о деятельности транснациональных компаний, об управлении изменениями, наделении полномочиями и антикризисном управлении. (Гарвардская школа бизнеса) «Видение — это не просто картина того, что может быть; это обращение к лучшему в нас, призыв стать чем-то бóльшим». «Уличная стратегия — краеугольный камень творческого подхода к решению проблем. Поддержание связи с основами — всего лишь отправная точка. Благоприятная возможность заключается в понимании ценности неожиданного таланта, возникшего за рамками господствующих тенденций, а также во внимании к мудрости, идущей снизу». Розабет Мосс Кантер. Когда гиганты учатся танцевать (Rosbeth Moss Kanter. When giants learn to dance) Touchstone, 1990 г. Бизнес — фундаментальный социальный институт, влияющий на жизнь каждого из нас. Распространение особого предпринимательского духа в сфере малого и крупного бизнеса и воздействие глобализации изменили характер рабочего места, что, с одной стороны, обеспечило некоторым людям дополнительные возможности, а с другой — привело к исчезновению отдельных видов деятельности и незащищенности. Эта книга, написанная более 20 лет назад, определяет ключевые изменения в сфере управления персоналом, как никогда актуальные в наши дни. Они включают в себя концентрацию на вкладе в работу, а не на статусе и соподчинении; конфликт между возможностями и перегрузками; новые стратегии карьерного роста, основанные на частой смене работы, а не на обычном продвижении по карьерной лестнице; стремление к приобретению навыков и репутации, а также влияние такого более индивидуалистичного подхода к работе на лояльность сотрудников и гарантии занятости.

2. Крис Аргирис

k2

(Гарвардская школа бизнеса) Проверил и испытал на практике идеи и применимые теории. «Люди, которые ссылаясь на мнения других людей, отказываются проверить эти утверждения на практике, по всей видимости, всего лишь защищают собственную позицию». Крис Аргирис и Дональд А. Шон. Теория и практика: повышение профессиональной эффективности (Chris Argyris, Donald A. Schon. Theory and practice: increasing professional effectiveness). Jossey Bass, 1974 г. В этой классической знаковой книге основное внимание уделяется проблеме объединения мысли и действия. Руководители могут выражать определенную систему взглядов, однако их действия во многих случаях не соответствуют этой системе. Аргирис и Шон формируют концептуальную основу, позволяющую понять поведение в организациях. Их исследование показало, что многие примеры внешне рационального поведения успешных людей, отнесенного к поведению в рамках «Модели 1», — целеустремленность, ориентация на победу, недопущение отрицательных эмоций — на деле, в организационной среде, могут оказаться контрпродуктивными и привести к формированию защитного механизма и «самозакрытию» (отсутствию открытости и отказу принимать обратную связь). В книге показано, каким образом такое поведение можно исправить и превратить в действия по «Модели 2», направленные на повышение эффективности и обучение внутри организации.

3. Генри Минцберг

h2

Ведущий исследователь реальной деятельности руководителей. (Университет Макгилла) «Менеджеры, которые взаимодействуют с окружающими исключительно при помощи клавиатуры, оторваны от огромного мира, находящегося за пределами компьютера. Они рискуют заменить глубину широтой». «Излишне активно продвигая лидеров, мы принижаем всех остальных». Генри Минцберг. Просто управление: что делают менеджеры и что они могут делать лучше (Henry Mintzberg. Simply managing: what managers do and can do better). FT, 2013 г. Что случилось, когда вы стали менеджером? Вчера вы сами выполняли свою работу, а сегодня это делают другие люди, которыми вы руководите. Многие полагают, что менеджеры заняты планированием, организацией, координацией и контролем, однако Минцберг обнаружил, что на самом деле их постоянно прерывают, и они мечутся от задачи к задаче, пытаясь сдержать хаос. В этой книге представлена модель управления, основанная на исследовании Минцберга. Согласно его наблюдениям, менеджеры всех ступеней должны управлять на трех уровнях: верхнем, среднем и нижнем, — уделяя значительное время, особенно на среднем уровне, установлению связей, общению и созданию альянсов с другими людьми, которых менеджер напрямую не контролирует.

4. Джеффри Пфеффер

d2

(Стэнфордский университет) Эксперт по управлению, основанному на доказательствах, вопросам власти и политики в организациях. «Невозможно «срезать» на своем пути к успеху». «Факты и доказательства могут отлично сбалансировать иерархию. Практика, основанная на доказательствах, изменяет динамику власти, заменяя формальные полномочия, репутацию и интуицию конкретными данными». Джеффри Пфеффер. Власть: почему у одних она есть, а у других — нет (Jeffrey Pfeffer. Power: why some people have it — and others don’t). Collins Business, 2010 г. Вы когда-нибудь задумывались о том, что именно необходимо для достижения вершин? В своем исследовании Пфеффер рассматривает три группы работающих: люди, которых мотивирует одобрение, люди, ценящие личные успехи, и люди, стремящиеся к власти, — и приходит к выводу, что стремящиеся к власти поднимаются выше и добиваются большего. В книге цитируются слова Кондолизы Райс: «Люди могут выступать против вас, но, когда они понимают, что вы можете причинить им вред, они переходят на вашу сторону». Вместе с тем никогда не стоит доверять словам успешных людей, описывающих свой личный путь к вершинам власти. Такие лидеры нередко умалчивают об играх с позиции силы, которые они вели, и предпочитают подчеркивать безупречные качества и тяжелую работу, способствуя таким образом улучшению собственной репутации. Автор книги выясняет, как добиться власти: начиная от веры в личностные изменения и готовности просить того, чего хочется, и не сдаваться и заканчивая систематическим управлением своей репутацией.

5. Питер Каппелли

p2

(Уортонская школа бизнеса, Пенсильванский университет) «Лучший в мире специалист по талантам», первым применил принцип цепочки поставок к вопросам управления персоналом. «Ни один из индийских руководителей, с которыми мы провели интервью, не утверждал, что компания добилась успеха благодаря его собственному уму или даже усилиям команды высшего руководства. Практически все они… говорили, что источник сравнительного преимущества кроется в глубинах самой компании». Питер Каппелли, Харбир Сингх, Джитендра Сингх и Майкл Юсим. Путь Индии: каким образом руководители ведущих индийских компаний революционизируют менеджмент (Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh, Michael Useem. The India way: how India’s top business leaders are revolutionizing management). Harvard Business Press, 2010 г. В этой книге серьезный успех, достигнутый индийскими компаниями в последние годы, приписывается всестороннему взаимодействию с сотрудниками, которое, в свою очередь, имеет глубокие философские и культурные корни. Мотивированные и преданные сотрудники упорно работают над проблемами — до тех пор пока не находят обходных путей или решений. Почему они так поступают? Отчасти потому, что акцент на социальной миссии многих организаций придает задачам повышенное значение. Кроме того, особое внимание в рамках организационной культуры уделяется принципу взаимности в отношениях между сотрудниками и компанией. В то время как в США в процессе управления персоналом нередко подчеркивается важность снижения затрат, в успешных индийских компаниях, описанных в этой книге, руководители рассматривают своих сотрудников в качестве капиталовложений, требующих поддержки и управления.

6. Эдвард Лоулер

edw

Автор работ о роли управления персоналом в бизнесе и потребностях практикующих специалистов. (Школа бизнеса им. Маршалла, Университет Южной Калифорнии) «В условиях экономики знаний стратегия фирмы должна быть тесно связана с ее кадровым потенциалом». «В сфере управления персоналом применяются все более сложные параметры оценки, однако это, по-видимому, не приводит к повышению организационной эффективности». Эдвард Э. Лоулер и Джон У. Будро. Достижение превосходства в управлении персоналом: оценка функций отдела кадров (Edwards E. Lawler, John W. Boudreau. Achieving excellence in human resource management: an assessment of human resource functions). Stanford Business Books, 2009 г. Авторы этой книги анализируют данные за 12 лет, пытаясь выяснить, меняется ли процесс управления персоналом и насколько отдел кадров эффективен в качестве стратегической бизнес-единицы. Поскольку в ходе реализации многие стратегии оказываются не столь удачны, как исходные концепции, становится очевидна важность включения аспекта человеческого капитала в формирование стратегии. Тем не менее данное исследование показывает, что во многих случаях этого не происходит. Отделы кадров редко отвечают за повышение производительности, улучшение качества и содействие слияниям и поглощениям, ограничиваясь административными функциями. Кадровым отделам следует развивать собственную систему поддержки принятия решений в отношении кадрового потенциала бизнеса, становясь важным функциональным подразделением наравне с финансовым и маркетинговым отделами.

7. Дениз Руссо

de2

Занимается изучением психологических контрактов в организациях и их последствий с точки зрения управления персоналом и стратегии. (Университет Карнеги-Меллон) «Психологический контракт — это личные убеждения, формируемые организацией, в отношении условий соглашения об обмене между отдельными лицами и их организацией. Психологические контракты имеют силу самоисполняющихся пророчеств: они способны создавать будущее». Дениз М. Руссо. Психологические контракты в организациях: понимание письменных и неписаных соглашений (Denise M. Rousseau. Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements). Sage, 1995 г. Реструктуризация компаний и изменения на рынке труда бросают вызов традиционным трудовым договорам. Суть договоров — обещания в отношении будущего, однако обещания становится все труднее давать и сдерживать. В этой книге излагается бихевиористская теория контрактов в контексте организации: например, описывается, каким образом организации, специально или ненамеренно, отправляют сообщения, которые воспринимаются как обещания. В книге также обсуждается нарушение контракта — распространенное явление в современном мире, которое часто, хотя и не обязательно, приводит к враждебным реакциям потерпевшей стороны. Работа, проводимая с людьми после нарушения, может либо восстановить отношения, либо усугубить проблемы.

8. Патрик Флуд

pa2

Специалист по организационной психологии, научные интересы которого связаны с командами высшего руководства, а также влиянием стратегического управления персоналом на эффективность бизнеса. (Городской университет Дублина) «Многие организуют мероприятия по укреплению командного духа, ожидая, что один или два дня занятий приведут к резкому улучшению функционирования команды. Точно так же можно надеяться, что один сеанс психотерапии резко изменит жизнь человека». Патрик К. Флуд, Сара Маккертен и Майкл А. Уэст. Эффективные команды топ-менеджеров: международная перспектива (Patrick C. Flood, Sarah MacCurtain, Michael A. West. Effective top management teams: an international perspective). Blackhall, 2001 г. Основные вопросы о формировании команды, которые задают генеральные директора, звучат следующим образом: будет ли это эффективно в конкретной организации; сколько времени займет процесс формирования команды; что произойдет, если в команде есть неуживчивые члены; каков самый важный элемент эффективной работы по укреплению командного духа? Формирование команды, отвечают авторы, — это новый способ взглянуть на понятие работы. Это культурная декларация, отражающая переход от традиционной иерархической культуры к подходу, ориентированному на сотрудников. В книге описываются три разных типа мероприятий: мероприятия, сосредоточенные на цели, мероприятия на основе задач, связанные с конкретными проблемами, и мероприятия, ориентированные на отношения. Кроме того, в книге представлены краткие описания ключевых инструментов, которые применяются в процессе развития лидерских качеств, формирования команды и диагностики организационной культуры.

9. Ричард Бояцис

ri2

Исследователь, впервые применивший понятие эмоционального интеллекта в отношении лидерства. (Западный резервный университет Кейза) «Для нас нет более благородной цели, чем вести людей к совершенству, самореализации и коллективным достижениям». «В подавляющем большинстве случаев провал планов развития обусловлен тем, что они практически полностью привязаны к показателям работы и не имеют отношения к мечтам, целям или жизненной философии человека». Энни Макки, Ричард Бояцис и Френсис Джонстон. Становление резонансного лидера: развитие эмоционального интеллекта, обновление отношений, поддержание эффективности (Annie McKee, Richard Boyatzis, Frances Johnston. Becoming a resonant leader: develop your emotional intelligence, renew your relationships, sustain your effectiveness). Harvard Business Press, 2008 г. В этой книге, основанной на исследованиях в области психологии, показано, что людей больше всего вдохновляет концентрация на собственных сильных сторонах. Если основное внимание при оказании помощи сосредоточено на слабостях, люди обычно защищаются от помощника и его советов. Чтобы дать стимул своим командам, резонансные лидеры используют положительные эмоции, основанные на надеждах и мечтах. Авторы также напоминают, что даже самые успешные сотрудники подвержены «выгоранию». «Синдром самопожертвования» представляет собой состояние постоянного стресса со всеми его последствиями — физическими, ментальными, эмоциональными и духовными. Для поддержания эффективности лидерам необходима осознанная программа восстановления.

10. Манфред Кетс де Врис

ma2

Исследовательская работа на стыке международного управления, психоанализа и динамической психиатрии. (INSEAD) «Почему так много команд не выполняют своих обещаний? Ответ заключается в стойком убеждении: люди — рациональные существа». «Крайне плохо функционирующие команды подобны заразной болезни: они действуют незаметно и создают отравляющую среду». Манфред Ф. Р. Кетс де Врис. Эффект ежа: подготовка руководителей и секреты создания высокоэффективных команд (Manfred F. R. Kets de Vries. The hedgehog effect: executive coaching and the secrets of building high performance teams). Jossey Bass, 2011 г. Что мешает руководящим группам действовать в качестве высокоэффективных команд? Эксперт в области лидерства и коучинга Манфред Кетс де Врис использует свой опыт применения психодинамического подхода при анализе групп управленцев в ведущих компаниях для создания новых концепций, связанных с моделями взаимоотношений, процессом развития групп и групповой самоидентификацией. Он подчеркивает важность эмоционального аспекта команд — очевидных, но игнорируемых проблем и скрытых, но опасных вопросов. Он описывает, каким образом группа в целом налаживает вербальную и невербальную коммуникацию и объединяет мысли, настроения и модели поведения, формируя собственный сложный характер. Применение системных мер, сосредоточенных на отношениях между людьми, а не просто на отдельных личностях, позволяет лучше справляться с динамичными взаимодействиями в рамках групп.

Автор статьи – Хелен Эдвардс, Руководитель библиотеки Московской школы управления