McKinsey: кейс успеха

Успех компании McKinsey – одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире – неразрывно связан с уникальной моделью развития сотрудников и клиентов. Компания концертирует свои усилия на непрерывном развитии своих сотрудников, на системах удержания и передачи знаний, на развитии клиентов и на поддержании сети формальных и неформальных контактов с бывшими «макинзиатами» по всем миру.

Компания McKinsey (McKinsey & Company, Inc.) – одна из крупнейших консалтинговых фирм в мире. Компания была основана в 1926 году в США и с тех пор разрослась до глобального бизнеса, в котором более чем 90 офисах по всему миру работают около 17 000 сотрудников, 9000 из которых являются консультантами, включая 1300 партнеров. При этом 70% партнеров и 70% сотрудников не являются американцами. Компания не раскрывает свои доходы, но считается, что McKinsey на сегодняшний день является лидером среди консалтинговых фирм по обороту (5-7 миллиардов долларов в год).

McKinsey, наряду с некоторыми другими консалтинговыми фирмами (Bain, BCG), относят к стратегическим консультантам «широкого профиля». Это значит, что компания не решает узкоспециализированные задачи в каких-либо предметных областях бизнеса. Напротив, McKinsey позиционирует себя как консалтинговую компанию, помогающую клиентам находить общие решения, которые должны вызывать «позитивные, длительные и существенные улучшения в деятельности» клиента, фокусируясь в основном на стратегии и бизнес-процессах и взаимодействуя по большей части с топ-менеджментом компаний-клиентов.

Компания имеет довольно специфическую политику набора новых сотрудников. McKinsey ежегодно снимает сливки с выпусков бизнес-школ, соблазняя их высокими заработками, перспективой быстрого продвижения, зависящего только от персональных достижений, а также перспективой попадания в элиту делового сообщества. Взамен она требует полностью посвятить себя работе и приспособиться к изнуряющему расписанию, часто включающему в себя недели и месяцы вдали от дома и семьи. Тому, кто принимает такие правила игры, обеспечено быстрое продвижение. Все те, кто не может приспособиться, попадают под неумолимое правило, существующее в компании, — «Вверх или в сторону» («Up or Out»)». Ключевыми факторами отбора в компанию являются интеллектуальные способности кандидата и его личностные качества – характер, способность отстаивать собственную точку зрения и работать в чрезвычайно напряженных условиях.

Процесс развития и образования в McKinsey является тотальным, при этом направленным как во внутрь организации (развитие собственных сотрудников), так и вовне – компания развивает своих клиентов за счет передачи им знаний, накопленных сотрудниками при реализации тысяч проектов в самых разных областях по всему миру.

Тотальность внутри организации.

McKinsey считается архетипическим примером «организации, построенной на знаниях», развивающейся за счет непрерывного привлечения талантов и стимулирования их профессионального роста.

Сотрудники компании непрерывно обучаются. В компании существует ряд формальных образовательных программ, в которых сотрудники участвуют на разных стадиях своей работы в McKinsey. Это недельный вводный курс для новичков, трехнедельный мини-МБА курс для сотрудников, не имеющих бизнес образования, мастер-класс по работе с клиентами (Client Leadership Workshop) для тех, кто недавно был переведен в ранг партнера и т.д. Однако, процесс развития сотрудников не ограничивается формальными программами. Навыки из знания, приобретаемые сотрудниками непосредственно в работе над проектами это не менее важный элемент их развития.

Каждый сотрудник постоянно получает обратную связь от своих коллег буквально с первых дней в компании. Обратная связь дается в прямой и бескомпромиссной форме и может касаться самых разных аспектов работы – содержательность и осмысленность рекомендаций клиенту, скорость и качество подготовки презентаций, умение слушать клиента, умение взаимодействовать с коллегами, даже внешний вид. При этом процесс обратной связи не является односторонним, все сотрудники, включая новичков, побуждаются к высказыванию своего мнения, как касательно проблем клиентов, так и процессов и ситуаций, возникающих внутри компании в ходе работы над проектами.

Наставничество, менторство является одним из ключевых процессов в McKinsey, вплоть до того, что партнеры оцениваются по тому, какое количество консультантов называет их своими менторами. По данным McKinsey нынешний управляющий директор компании Доминик Бартон до 60% своего рабочего времени тратит на менторство и развитие персонала.

Если в рамках работы над проектом команде потребуется экспертиза из какой-то определенной функциональной области (стратегия, маркетинг, продажи) или конкретной отрасли, в компании обязательно найдется один из ведущих экспертов по этому вопросу. При этом сотрудников побуждают обращаться к более опытным коллегам, в том числе партнерам, за советом и поддержкой.

Подразумевается, процесс самосовершенствования сотрудника McKinsey должен быть непрерывным. Карьерный рост в компании связан с приобретением новых знаний и навыков и шлифовкой имеющихся. Сотрудники учатся друг у друга, у более опытных партнеров и у клиентов. В момент, когда рост прекращается, является моментом, когда сотруднику имеет смысл покинуть компанию.

Тотальность вовне.

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры компании является интеллектуальная честность, способность сказать клиенту ту правду о состоянии дел в компании, которую обычно никто не решается произнести. Отказ от замалчивания неудобных вопросов является важным стимулом к поискам их решений как консультантами McKinsey, так и менджментом компаний-клиентов.

Другим фактором, побуждающим клиентов обращаться к McKinsey, является накопленные компанией в ходе реализации тысяч проектов экспертиза, знания и опыт в самых разных областях. В 1995 году компания реализовала более 3 500 проектов, в настоящее время эта цифра предположительно достигает 9 000 проектов в год. Но, тем не менее, считается, что компания не предлагает формальное копирование «лучших практик», каждый новый проект работающая над ним группа «изобретает» заново, тщательно исследуя конкретного клиента в горизонтальной и вертикальной плоскости, и предлагая решения, которые будут подходить именно этому клиенту и именно в это время.

Передача знаний.

Изначально в McKinsey задача отчуждения накопленного знания от его носителей (консультантов и партнеров) не была в списке приоритетных. Процесс передачи знаний (а в более широком понимании – образовательный процесс) от консультантов к клиенту и от консультантов к другим консультантам происходил в рамках непосредственной коммуникации в ходе реализации консалтинговых проектов. И такой, базирующийся на неформальном нетворкинге, процесс признавался среди сотрудников оптимальным. Однако, по мере роста организации, в McKinsey постепенно начали пересматривать свое видение и в 70-е – 80-е годы в компании начали развивать системы, механизмы и процедуры, формализующие процессы отчуждения, кодификации и передачи накопленных знаний, в частности:

  • Создавать перечни ключевых слов, описывающие спектр исследовательских и консалтинговых задач, решаемых компанией,
  • Проектировать информационные системы, содержащие данные о проектах, реализованных компанией, ключевые идеи, накопленные в ходе работы и списки сотрудников, обладающих экспертизой в той или иной области,
  • Создавать центры компетенций по различным направлениям,
  • Выделять среди существующих сотрудников и нанимать на рынке специалистов в узких областях знаний и т.д.

В 1990 году был основан Глобальный Институт McKinsey – исследовательский центр, задачей которого стало исследование наиболее критичных проблем, стоящих перед бизнесом, правительствами и обществом по всему миру.

В 1995 в McKinsey впервые провели так называемые «Олимпийские игры практики» (practice Olympics), на которых команды (как правило состоящие из 4-6 человек) представляли идеи, полученные в результате реализации проектов. В этом же году в Индии был открыт «знаниевый центр», задачей которого выполнение ряда технических задач для повышения эффективности работы команд консультантов – в частности подготовка презентаций, анализ данных, поиск релевантных исследований под конкретный проект и т.п.

Таким образом, вокруг ядра компании – команд консультантов и партнеров, специалистов общего профиля с довольно специфическими личностными и профессиональными качествами – стала формироваться целая инфраструктура, которой по мере роста организации стали передаваться те или иные элементы функционала консультантов и этот процесс продолжает развиваться.

Сеть «alumni».

5 из 6 сотрудников McKinsey покидает компанию так и не став партнерами согласно правилу “up- or-out”. Однако формальное расставание с компанией не является поводом для потери связи с ней. Наличие опыта работы в McKinsey воспринимается как своеобразный знак качества, позволяющий ее бывшим сотрудникам, занимать позиции на верхних уровнях корпоративных пирамид. Покидая компанию и вливаясь в глобальную самоподдерживающуюся сеть профессионалов, эти люди становятся дополнительным активом McKinsey.

Сеть бывших сотрудников насчитывает около 24 000 человек, работающих практически в каждом секторе бизнеса в более чем 120 странах по всему миру. Эта сеть является важной частью интеллектуального капитала компании, а также источником новых клиентов и контрактов. McKinsey может считать себя «машиной по производству CEO» даже в большей степени, чем носящая этот неформальный титул корпорация GE. Более 70 нынешних и бывших CEO в компаниях их рейтинга Fortune 500 в свое время работали в McKinsey. Выходцы из McKinsey занимают или занимали лидирующие позиции в Facebook, Morgan Stanley, IBM, Delta Air Lines, государственных учреждениях и ведущих негосударственных организациях.

Компания предпринимает ряд формальных усилий для поддержания работоспособности этой сети – проводит ежегодные встречи для бывших сотрудников, поддерживает интернет-ресурс для этих целей и т.п. При этом неформальный нетворкинг, объединяющий бывших сотрудников между собой, а также бывших сотрудников с нынешними играет не менее важную роль. Возможность использовать широкую сеть контактов с прошлыми и нынешними сотрудниками является важным фактором для выбора карьеры в компании.

Автор статьи – Иван Смагин, Специалист по бизнес-информации Московской школы управления