Человеческий капитал в 2012 году: Ложная вершина

Консалтинговые компании McKinsey&Company и The Conference Board опросили 517 специалистов в сфере управления персоналом, от менеджеров до управленцев, а также провели 18 фокус-групп, чтобы выяснить, какие шаги нужно предпринять руководителям отделов кадров, чтобы идти в ногу со временем.

Авторы исследования напоминают, что по прогнозам the McKinsey Global Institute к 2020 году странам с развитой экономикой будет не хватать от 16 до 18 миллионов сотрудников с высшим образованием и от 90 до 95 миллионов сотрудников со средней или низкой квалификацией. Особенно тяжело придется государствам, население которых стремительно стареет, таким как Германия и, как это ни странно звучит, Китай. Поднебесная, введя ограничения на рождаемость, уже сейчас испытывает недостаток молодой рабочей силы. При этом процент выпускников вузов среди нового поколения гораздо выше, чем у старшего, что с одной стороны, обещает повысить среднюю производительность труда, а с другой стороны, грозит недостатком кадров более низкой квалификации, которые нужны на производстве и в сфере обслуживания.

За работников придется сражаться, но, заполучив желаемого кандидата, компания столкнется с другой проблемой — у представителей разных поколений диаметрально противоположные требования к условиям труда. Зрелые сотрудники привыкли работать в офисе и решать вопросы на личных встречах, а те, кто сформировался в XXI веке, предпочитают удаленку, гибкий график, видеоконференции и, как особо отмечают авторы исследования, серьезнее относятся к глобальным целям компании. Руководителям придется быть очень гибкими, чтобы создать оптимальные условия труда для тех и для других.

Авторы исследования дают специалистам по персоналу четыре совета:

1.     Предсказать и спланировать будущие потребности в квалифицированных кадрах.

 Через весь отчет красной линией проходит мысль, что задачи отделов кадров не должны сводиться к решению текущих проблем. HR-специалистам нужно мыслить стратегически, анализировать, прогнозировать и доносить до руководства компании мысль о необходимости изменений до того, как настанет кризис. Авторы отчета приводят в пример компанию Toyota, которая, чтобы не терять опытных работников по достижении ими пенсионного возраста, разработала для них программу частичной занятости, в рамках которой половина отправленных на пенсию специалистов снова получила работу.

2. Создать устойчивый и надежный процесс подготовки будущих работников и лидеров.

Первым делом следует определить качества и умения, которые в будущем потребуются от сотрудников для развития бизнеса, а затем определить кратчайший путь к приобретению таких сотрудников. Например, найти людей с нужным уровнем подготовки, но в смежной области и переучить их. Так компания IBM в первые годы своего существования восполняла недостаток программистов-компьютерщиков, переманивая специалистов у крупных музыкальных компаний.

Кроме того межнациональным корпорациям стоит найти баланс между использованием экспатов, которым стоит предлагать долгосрочные контракты, чтобы они вливались в коллектив и не казались белой вороной, и местной рабочей силы, обучить которую будет дешевле, чем нанимать специалиста за рубежом.

3.    Разработать стратегии, призванные повысить вовлеченность сотрудников и вдохнуть в них новые силы.

Вовлеченность – это желание сотрудников прилагать значительные усилия ради достижения целей корпорации. Исследование показало, что в 2010 году компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников превзошли фондовый индекс на 22%, в то время как компании с низкой вовлеченностью отстали от того же индекса на 28%. Задача кадровых служащих – создать «мотивационные системы», опираясь при этом на опыт психологии, социологии, культурной антропологии и маркетинга B2C (business-to-customer), чтобы вырастить преданный и увлеченный штат сотрудников. Как в компании Apple.

4.    Сделать управление кадрами гораздо более гибким.

От руководства компании требуется не просто быстро реагировать на происходящие изменения, но предугадывать их и планировать свои действия заранее. И хотя авторы отчета цитируют военный афоризм “Ни один план не выдерживает первой же встречи с врагом”, главный совет сводится к стратегическому планированию и расширению аналитических функций отделов кадров.

«Состояние человеческого капитала в 2012 году: ложная вершина: почему работе с человеческим капиталом предстоит еще развиваться и развиваться».

McKinsey and Company и Conference Board, 2012 год, 47 страниц.

В McKinsey Quarterly были опубликованы две статьи, в которых обсуждаются различные аспекты этого доклада и изложены собранные McKinsey дополнительные данные о проблемах управления кадрами:

«Подготовка к вступлению в новую эру работы».

Сьюзен Лунд, Джеймс Мэниайк и Щри Рамасвами

McKinsey Quarterly, ноябрь 2012 года

Глобальная конкуренция, растущий дефицит квалифицированной рабочей силы и демографические процессы вынуждают компании более эффективно использовать имеющиеся у них кадры.

http://goo.gl/YZBs9b

«Будущие проблемы с квалифицированными кадрами: советы президентам компаний»

Ричард Доббс, Сьюзен Лунд и Анна Мадгавкар

McKinsey Global Institute, 2012 год

http://goo.gl/UzZ9X3

Автор статьи — Хелен Эдвардс, Руководитель библиотеки Московской школы управления.