Лучшие практики корпоративного обучения: General Electric

Система обучения и развития персонала в GE – это слаженный механизм, направленный на поиск и развитие талантов на всех уровнях компании и во всех точках земного шара, где GE ведет свой бизнес. Сегодня флагманские программы подготовки управленцев GE направлены не на обучение индивидуумов, а на подготовку команд. По результатам обучения эти команды предлагают и внедряют реальные проекты изменений, нацеленные на решение конкретных задач корпорации.

GE (General Electric) – транснациональная корпорация, основанная в 1878 году изобретателем Томасом Эдисоном, одна из старейших и наиболее успешных компаний в мире. На сегодняшний день сотрудниками GE являются более 300 000 человек в более чем 150 странах мира. Прибыль компании в 2011 году составила 14,1 миллиардов долларов при обороте в 147 миллиардов.

Система подготовки управленческих кадров в корпорации General Electric (GE) считается одной из лучших в мире, а корпоративный университет корпорации в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, США, с момента своего основания в 1956 году был образцом для подражания для всех остальных крупнейших мировых компаний, инвестирующих свои ресурсы в развитие собственных сотрудников. Ежегодно компания инвестирует около 1 миллиарда долларов в тренинговые и образовательные программы для своих сотрудников и еще 3,3 миллиарда в R&D. Всего в различные программы обучения GE каждый год вовлекается более 100 000 сотрудников, из них 25 000 в программы и курсы подготовки управленческих кадров.

Основным центром подготовки сотрудников является основанный в 1956 году Институт развития менеджмента GE (сегодня Центр Лидерства Джека Уэлча) в Кротонвилле, штат Нью-Йорк, который считается первой крупной корпоративной бизнес-школой в мире. Однако обучение сотрудников проводится не только здесь, но и в исследовательских центрах корпорации в Мюнхене, Шанхае и Бангалоре и в других местах по всей планете. По планам корпорации ожидается, что к 2021 году 50% из 5 000 наиболее значимых менеджеров компании будут не-американцами (сегодня это 35%, 10 лет назад их было 10%). И эти управленцы должны быть соответствующим образом подготовлены.

Образовательная модель подготовки управленцев в GE состоит из нескольких элементов:

• Тщательный отбор кандидатов на работу в компанию;

• Обучение в рамках многоступенчатых корпоративных образовательных программ, соотносящихся с карьерным ростом сотрудника;

• Непрерывное сопровождение карьеры сотрудников со стороны непосредственного руководства и отдела управления персоналом с хорошо формализованной оценкой достижений сотрудников и обратной связью.

В 80-е годы Джек Уэлш, бывший на тот момент CEO корпорации, ввел правило 20-70-10, окончательно формализовав подход компании к выбору кандидатов на развитие. GE концентрирует свое внимание на наиболее выдающихся 20% сотрудников, в развитие которых, в том числе и в обучение, вкладываются основные ресурсы. Из этой группы рекрутируются управленческие кадры корпорации. Следующие 70% (Уэлш называл их «витальной серединой») — это сотрудники с хорошими результатами работы и средним потенциалом развития. Это фундамент системы GE, ее основной ресурс. Оставшиеся 10% — кандидаты на выбывание. Если с течением времени таким сотрудникам не удается повысить свою эффективность – корпорация от них избавляется.

Одним из факторов успеха образовательного процесса GE, является непрерывность образования. Сотрудники GE включаются в образовательный процесс с момента начала работы в корпорации и проходят по пирамиде подготовки лидеров в течение периода десяти и более лет. Кульминацией этого процесса является курс развития ключевых управленцев (Executive Development Cource), в котором могут принимать участие представители второго по значимости управленческого звена корпорации (примерно 450 человек).

Директора GE, представители верхнего сегмента управленческой пирамиды корпорации (примерно 180 человек), участвуют в образовательных программах уже в качестве менторов и экспертов. Будучи руководителем компании, Джек Уэлш выступал в качестве лектора на каждом из 300 курсов подготовки руководящих кадров, проводимых в Кротонвилле для менеджеров GE, и пропустил свое выступление лишь однажды – когда угодил в больницу с сердечным приступом.

При этом образовательный процесс всегда связан с изменениями в компании – от корпоративной культуры до отдельных бизнес-процессов. В ходе обучения сотрудники GE оценивают опыт работы друг друга и выбирают лучшие практики, либо же разрабатывают новые решения, которые они впоследствии применяют в своей работе. Так они становятся инициаторами либо проводниками изменений в компании.

Отличительной особенностью метода подготовки кадров в GE является фокус на обучение команд, а не индивидуумов в комплексе с работой над проектами из «реального мира», ведущих к реальным изменениям в корпорации в процессе обучения и по его итогам. При подготовке управленцев на индивидуальных курсах, таких как классические программы MBA есть серьезная проблема. Она состоит в том, что по возвращению такие управленцы не всегда могут применить полученные знания, так как их коллеги, не прошедшие обучения, сопротивляются изменениям. Когда менеджеры проходят чрез программу обучения вместе, у них появляется общий взгляд на проблемы и задачи компании. В результате изменения внедряются эффективнее и быстрее.

Флагманским примером такой программы является курс «Лидерство, инновации, рост», проводимый в GE c 2006 года. Он построен исключительно на групповой работе ведущих менеджеров одной из функциональных единиц компании. По итогам курса его участники готовят 3-х летний стратегический план развития своего подразделения, который представляется генеральному директору GE.

Неопровержимым доказательством эффективности модели подготовки кадров GE является то, что ведущие менеджеры компании очень востребованы на мировом кадровом рынке. В исследовании, опубликованном в журнале Fortune в 2005 году, были названы 34 исполнительных директора (CEO) крупнейших американских компаний (ABB, Honeywell, Nielsen, Boeing и др.), которые в прошлом работали в GE. При этом текучесть кадров среди 650 менеджеров высшего звена в корпорации одна из самых низких в мире – всего 3% в год.

Основные образовательные программы GE

Снимок экрана 2013-07-05 в 14.39.51

Автор статьи — Иван Смагин, Специалист по бизнес-информации Московской школы управления

3 thoughts on “Лучшие практики корпоративного обучения: General Electric

  • 06.12.2013 at 20:11
    Permalink

    “And her father and mother?” I thought. She seemed to have already forgotten them.
    gucci レザージャケット
    [url=http://oono.cc/sitae/guccibags1.php]gucci レザージャケット[/url]

  • 07.12.2013 at 10:48
    Permalink

    It is best to take component in a contest for one of the top blogs on the web. I will advise this internet site!
    jordan 11

Комментарии закрыты.